Aplicação de Agile na organização

Você aprenderá a implementar estratégias de entrega com base em valores do Agile e a definir um roteiro de valores. Você aprenderá estratégias para introduzir efetivamente uma abordagem Agile ou Scrum em uma organização e treinar uma equipe Agile.

Dedicação ao estudo

• Videos: 1h 01 min

• Leitura: 2h 10 min

• Teste: 1 Teste com avaliação

Objectivos

• Realizar uma busca de vagas de emprego em Agile e aprender a ter sucesso na entrevista.
• Explicar como as estruturas Agile evoluíram e explorar o futuro do Agile.
• Explicar como treinar uma equipe Agile e ajudar a superar os desafios.
• Ajudar a introduzir ou continuar usando Agile ou Scrum em uma organização.
• Definir um roteiro de valores.
• Implementar estratégias de entrega com base em valores Agile para alcançar as metas do negócio.

Conteúdos

1. Entender a entrada por valor
2. Liderar em meio a mudanças e desafios
3. Oportunidades Agile
4. Revisão: Agile na prática
5. Opcional: Descobrir oportunidades de trabalho

1. Entender a entrada por valor

Introdução: Aplicação de Agile na organização

Video. Duração: 1 min

Na seção anterior, concluímos como executar um projeto usando Scrum. Apresentei a você as práticas do dia a dia usadas pela maioria das equipes Scrum. Essas práticas incluem desenvolvimento de histórias de usuários, gerenciamento de um backlog do produto e execução de Sprints. Nesta próxima seção, vamos ter uma visão ainda mais ampla de Scrum e Agile. Vou mostrar como usar Scrum e Agile em sua vida diária. Ajudarei você a se preparar para usar o pensamento e os métodos Agile tanto em entrevistas de emprego quanto em possíveis cenários de trabalho. Esses cenários de trabalho ensinarão a implementar o Agile para entregar valor e alcançar suas metas de negócios. Você também aprenderá algumas técnicas para responder a riscos e dinâmicas de equipe. Finalmente, vou encerrar este curso sobre os fundamentos do Agile discutindo o Agile em sua aplicação a uma disciplina de gerenciamento de projetos mais ampla. Vou ajudar você a descobrir como usar o Agile em sua próxima posição. Pronto para a reta final desta jornada Agile?

Maximizar a entrega orientada por valor

Video. Duração: 6 min

Anteriormente, você aprendeu a implementar efetivamente o Scrum, para que você e sua equipe possam entregar produtos incríveis para os usuários.

• Vamos explorar o resultado de um projeto e o produto final que você entregará, que é o que tem valor para o usuário e o cliente.

• Vou definir o "valor" do termo no que se refere ao gerenciamento de projetos.

• Vou compartilhar algumas estratégias e táticas que você pode empregar para maximizar o valor que sua equipe entrega.

O produto final de um projeto é o que agrega valor ao usuário. O valor pode ser benefícios financeiros, crescimento e envolvimento do usuário ou adesão à conformidade.

O termo “valor” pode significar coisas diferentes para cada cliente com base no que eles esperam que o produto realize.

O primeiro princípio Agile é satisfazer o cliente entregando um software valioso.

Você sempre pode substituir o termo software pelas palavras produto ou solução para projetos não relacionados a software. Entregar valor da forma mais rápida e eficiente possível aos usuários é a principal razão pela qual o Agile surgiu. O termo “entrega orientada por valor” significa que você e sua equipe estão focados em entregar um produto de alto valor. Só porque você entrega um produto, isso não significa que seja valioso. Como expliquei durante a visão geral da história do Agile, havia um problema crescente de equipes de projeto produzindo produtos que não eram muito valiosos. Isso porque as equipes estavam focadas no processo e não tinham tempo para avaliar a utilidade do produto até o final, depois de ele ter sido entregue.

O Agile redireciona o foco da equipe para o produto e garante que o processo de produção do produto apoie o objetivo de entregar valor.

Como você pode ter certeza de que a equipe está focada na entrega orientada por valor?

• Construa a coisa certa
• Construa a coisa corretamente
• Execute corretamente.

Lembre-se, Agile e Scrum saíram do setor de software. Os termos “construir” e “executar” descrevem processos de construção e execução de um programa de software, máquina ou outra tecnologia.

Você pode substituir as palavras “construir” e “executar” por termos como “criar”, “produzir” ou “entregar” em projetos que não são de software para descrever o mesmo conceito. Vamos entender melhor.

Construa a coisa certa

Em primeiro lugar, para entregar valor, você deve construir a coisa certa. Você pode fazer isso se certificando de realmente entender o que os clientes querem. Você pode perguntar ao cliente o que ele quer, e ele pode dizer que quer construir um site para promover seu novo serviço de plantas. Mas dê um passo adiante e pergunte oa seus clientes quais os seus objetivos. Ele quer aumentar o reconhecimento da marca? Ele quer obter mais clientes? Ter uma conversa orientada para a solução com seu cliente ajudará a construir a coisa certa.

O valor do Agile de ”indivíduos e interações acima de processos e ferramentas” vai além da equipe. Refere-se a ter essas interações importantes com clientes e usuários também.

Construa a coisa corretamente

Em seguida, você deve construir a coisa certa. Essa é a linguagem para garantir que a equipe crie apenas os recursos solicitados ou aprovados. Trabalhar em recursos que não são necessários pode levar a complexidades do produto que não agregam nenhum valor aos usuários. Além disso, construir mais do que você precisa atrasa ou reduz valor na entrega. Também aumenta o risco de erros ou outros problemas no caminho.

Execute corretamente.

Por fim, além de construir a coisa certa e construir corretamente a coisa, você deve ter certeza de executar corretamente. Executar corretamente significa que a equipe pensou em como o usuário vai interagir com o produto depois da entrega. Certifique-se de que a equipe pense em algumas das tarefas operacionais que precisarão ser realizadas após o produto ser disponibilizado. Faça as seguintes perguntas:

• Como os usuários obtêm suporte?

• Como o produto agrega valor aos usuários muito tempo depois de eles terem recebido?

• Como você garante que novos recursos e capacidades atinjam os usuários existentes?

Em conclusão Construa a coisa certa, construa corretamente a coisa e execute corretamente todos trabalham em conjunto para garantir que a equipe crie uma entrega constante e contínua de valor para usuários durante toda a vida útil do produto.

Vamos considerar como a equipe do Virtual Verde pode garantir o foco na entrega orientada por valor. Primeiro, como a equipe do Virtual Verde poderia garantir que construiu a coisa certa. Como ela sabe que está criando algo que o cliente realmente quer? Nesse caso, a equipe precisa garantir que está criando um serviço que oferece os tipos de planta que os clientes desejam comprar. Ela poderia criar uma pesquisa perguntando a clientes atuais e potenciais quais são suas preferências de plantas e o tipo de design de home office que desejam criar.

Em seguida, a equipe usa esses dados para atualizar as histórias do usuário no Backlog do Produto.

Depois, como a equipe do Virtual Verde poderia garantir que construiu a coisa certa? Depois a equipe saiba que tipos de planta e de design que o cliente deseja, como ela garante que os processos certos são realizados para entregá-los? Bem, a equipe pode garantir um fornecedor confiável de plantas que transporte os tipos de planta desejados e trabalhar com designers para fazer potes, vasos e outros acessórios para plantas nos diferentes estilos de design que os clientes gostam.

A equipe também pode se comunicar com o marketing para garantir que os tipos de planta e de design que os clientes desejam têm destaque no site e no catálogo.

Por fim, como a equipe do Virtual Verde pode se certificar de executar corretamente? Como ela garante a satisfação do cliente depois de o cliente assinar o serviço? Como a equipe do Virtual Verde retém seus clientes muito tempo depois das plantas serem entregues? A equipe do Virtual Verde pode enviar pesquisas de acompanhamento da satisfação do cliente perguntando sobre suas ofertas de plantas e projetos, prazos de entrega, qualidade da planta e outros insights.

A equipe pode então usar esses dados para avaliar continuamente fornecedores, ofertas de plantas e projetos e estratégia de marketing. Por exemplo, a equipe pode encontrar maneiras de aumentar a qualidade do serviço oferecendo regadores e sistemas fitossanitários automáticos, ou até dicas de jardinagem mensais gratuitas, para que o usuário se sinta capacitado e apoiado para manter suas plantas.

Há muitas maneiras de maximizar a entrega de valor da equipe. Construa a coisa certa, construa corretamente a coisa e executando corretamente, todos trabalham juntos para garantir que a equipe agregue valor aos usuários.

No próximo vídeo, ensinarei outro método eficaz, uma maneira comprovada de entregar valor chamada um roteiro de valor.

Estudo de caso: Formar uma força-tarefa orientada por valor

Leitura. Duração: 10 min

No vídeo anterior, você aprendeu que a entrega orientada por valor é fundamental para o gerenciamento de projetos Agile e Scrum. Nesta leitura, você lerá um estudo de caso e analisará como o Agile agregou valor à organização.

Aprender com estudos de caso

Conforme traça sua carreira em gerenciamento de projetos, você encontrará muitos recursos para aprender sobre outras empresas e suas jornadas no Agile.

Estudos de caso — análises detalhadas e orientadas por dados de uma empresa, comunidade ou organização — são ferramentas valiosas para obter insights importantes do setor e aprender com os sucessos e fracassos de seus concorrentes.

Ao ler os estudos de caso, concentre-se no problema, no efeito que ele teve no negócio ou na organização e nos prós e contras das soluções alcançadas para ajudar a determinar algumas conclusões-chave aplicáveis.

Ao ler, pergunte-se:

• Qual é o problema?

• Qual é o objetivo da análise?

• Qual é o contexto do problema?

• Quais fatos-chave devem ser considerados?

• Que alternativas estão disponíveis para o tomador de decisão?

• O que você recomendaria e por quê?

Maximizar a entrega orientada por valor na Sephora

O estudo de caso abaixo é sobre como as equipes da Sephora, a varejista multinacional de produtos de beleza e cuidados pessoais, criaram entrega orientada por valor ao formar uma força-tarefa Agile.

Conforme detalha o estudo de caso, o objetivo da Sephora era desenvolver um processo organizado e eficiente para implantar iniciativas centradas no cliente. A varejista de beleza queria maximizar sua mídia paga e criar mensagens personalizadas para atender às necessidades dos clientes.

Mantenha as perguntas acima em mente ao ler o estudo de caso. Observe como as várias funções e responsabilidades foram essenciais para o processo e como a empresa reuniu pessoas de toda a organização para idealizar, testar e analisar.

Quando terminar, pense em como o Scrum beneficiou a Sephora e como melhorou seu modelo geral de negócios.

Link: Como as equipes da Sephora se uniram para criar uma força-tarefa Agile (opens in a new tab)

Camron: Como o Agile pode gerar valor

Video. Duração: 2 min

Meu nome é Camron. Sou gerente técnica de programa. Um gerente técnico de programa é um gerente de programa com formação técnica que lhe permite se envolver em conversas técnicas ou decisões com sua equipe. Minha coisa favorita em Agile é a flexibilidade.

Então, quando você está tomando a maioria das decisões, no início, quando sabe o mínimo, nem todas essas decisões podem estar certas. Algumas estarão, mas provavelmente não todas. Então, com o Agile, é uma estrutura e uma mentalidade aberta a essa mudança, que a abraça. Ela recebe a mudança à medida que você aprende mais.

O Agile oferece oportunidades integradas para fazer mudanças. Um aspecto importante do Agile é a entrega incremental.

Você entrega pequenos pedaços durante um longo período de tempo.

Para contrastar, você pode pensar em Cascata, que é quando você entrega tudo de uma vez para o cliente no final. Em um projeto Cascata, você precisa esperar até o final para conseguir tudo, e talvez você espere por dias, meses, anos, e não consiga extrair valor até o final, até que o produto seja entregue.

Acho que faz sentido para uma casa. Acho que faz sentido para um carro. Não posso dar a alguém partes de um carro e fazer com que obtenham valor com isso,porque um carro tem certos requisitos de segurança. Para coisas que levam mais tempo para descobrir, para problemas de design mais desafiadores, você não tem de sacrificar todo o projeto por esse último pedaço. Se você construiu 90% do projeto e puder enviá-lo, vá em frente. O Agile permite extrair esse valor. Dessa forma, as pessoas podem usar esses 90% enquanto você tenta descobrir os últimos dez. E espero que você tenha um ecossistema em que não haja problema em implantar ou liberar os últimos 10% na linha.

A mudança nunca é gratuita. Porque você já comunicou planos, já fez estimativas, você já tem algum trabalho em andamento. Então, se você vai mudar isso, você vai perder um pouco. A mudança está dentro do seu limite ou do seu orçamento para poder se adaptar, para acertar ou melhorar?

Nem sempre é sobre ser perfeito. É sobre ser bom.

Reflexão: Entregar valor

Quiz. 3 questões | Duração: 19 min | Nota Final: 100%

Componentes de um roteiro de valor

Video. Duração: 3 min

Você aprendeu sobre entrega orientada por valor, que é quando a equipe está focada em entregar um produto que tenha valor máximo para seus clientes. Uma maneira de ajudar as equipes a manter o foco é seguir um roteiro de valor.

Neste vídeo, explicarei o que é um roteiro de valor e o que você precisa para criar um. Como gerente de projeto, parte do seu trabalho é ajudar a equipe a manter o foco na entrega de valor. Uma ótima maneira de fazer isso é construir um roteiro de valor.

Roteiro de valor

• É uma maneira Agile de mapear os prazos e requisitos do processo de desenvolvimento de produtos e pode ser usado em todos os tipos de negócios.

• Este roteiro é um guia que demonstra:

  • Para onde ir

  • Como chegar

  • O que realizar ao longo do caminho para maximizar o valor.

Ele ajuda a mapear uma ideia de produto e a estratégia de como entregá-la. À medida que a equipe segue o roteiro, ela reúne informações de clientes e partes interessadas e aplica suas descobertas a cada iteração do produto.

• Criar um roteiro ajuda a equipe a explicar a visão do produto e também

• pode ser usado para identificar marcos importantes.

Um roteiro de valor típico tem três componentes:

• Visão do produto
• Roteiro de produto
• Planos de lançamento

1. O primeiro componente de um roteiro de valor é a visão do produto. A visão do produto é um passo crítico para iniciar qualquer novo projeto Scrum. A visão é baseada em suas entrevistas com usuários e análises de mercado e se torna a bússola da equipe. Em outras palavras, é o que orienta a equipe. A visão do produto define o que é o produto, como ele apoia a estratégia de negócios do cliente e quem o usará.

2. Em seguida, há o roteiro do produto, que Proprietário do Produto é responsável por criar e manter.

• Ele apresenta uma visão de alto nível do produto esperado, seus requisitos
• um cronograma estimado para atingir os marcos. (É a chave para garantir que a equipe esteja construindo a coisa certa).

3. O terceiro componente é uma série de planos de lançamento. O Proprietário do Produto e o gerente de projeto trabalham juntos para desenvolver esses planos. Os lançamentos de produtos ocorrem quando a equipe desenvolveu uma versão básica de trabalho de um determinado recurso ou requisito. Um plano de lançamento inclui a data aproximada em que se espera que a equipe libere e entregue determinados recursos ao cliente ou usuário.

Uma equipe Agile pode ter vários lançamentos ao longo de um projeto até que o projeto seja considerado concluído. Por isso, apenas a primeira data de lançamento deve ser considerada definitiva. O restante do plano de lançamento é baseado em estimativas iniciais e está sujeito a alterações à medida que o projeto avança.

Um plano de lançamento

Um plano de lançamento contém:

• Meta de lançamento, que é uma meta geral de negócios para os recursos que você planeja incluir no lançamento

• Lista de itens do backlog, como épicos, histórias de usuários ou recursos de que você precisa para essa meta de lançamento

• Data de lançamento estimada

• Outras datas relevantes que afetem um lançamento, como uma convenção ou feriado importante

É importante adicionar todos os planos de lançamento ao seu roteiro de valor para ajudar a manter o foco no caminho para sua meta de valor geral.

Em resumo, o roteiro de valor contém três componentes principais: uma visão do produto, um roteiro do produto e um plano de lançamento. Esses três trabalham juntos para ajudar uma equipe Agile a atingir as metas por meio de vários em várias iterações. Um roteiro de valor só funciona se a equipe for colaborativa e todas as partes interessadas trabalharem juntas regularmente. Isso garantirá que o projeto alcance resultados alinhados com os valores e princípios Agile. Ótimo. Agora você sabe como criar um roteiro de valor.

No próximo vídeo, vou compartilhar algumas dicas que ajudarão a criar um roteiro de valor eficaz.

Roteiros do produto: Benefícios, armadilhas e práticas recomendadas

Leitura. Duração: 10 min

Como você aprendeu no vídeo anterior, roteiros são uma parte importante de qualquer projeto de longa duração. Nesta leitura, resumiremos os benefícios e as práticas recomendadas para desenvolver um roteiro de produto, bem como destacar algumas das armadilhas que você pode encontrar.

Você pode ver diferentes tipos de roteiro à medida que continua sua carreira de gerenciamento de projetos. Cada equipe ou empresa pode interpretar o roteiro de forma ligeiramente diferente. Aqui estão alguns dos vários tipos:

• Roteiro do projeto

• Roteiro do produto

• Roteiro de valor

• Roteiro Lean

• Roteiro Agile

Os roteiros geralmente são representados visualmente, e muitas pessoas tentam encaixar o roteiro em uma página, para que os revisores possam perceber a visão geral da linha do tempo do produto.

Os benefícios de desenvolver e manter um roteiro de produto são vários:

• Esclarecer a sequência de entregas

• Mostrar às equipes como seus esforços se relacionar com a visão direcionadora. Em outras palavras, seu objetivo final.

• Mostrar às partes interessadas o valor incremental que será alcançado ao longo do projeto (em vez de revisá-lo como uma grande entrega no final)

• Ajudar as partes interessadas a entender aproximadamente o layout do trabalho por trás da entrega

Existem também algumas armadilhas em torno dos roteiros a serem evitadas:

• Deixar as partes interessadas pensarem que o roteiro está definido e que é imutável Isso pode fazer com que as partes interessadas impeçam a capacidade das equipes de se adaptar em resposta a novas informações, além de pressionar muito as equipes para cumprir os prazos, não importa o que seja necessário.

• Gastar muito tempo ajustando as datas de entrega, em vez de mantê-las aproximadas e melhorar a especificidade à medida que as datas se aproximam

• Colocar todo o trabalho na criação do roteiro, em vez de produzir as entregas

Aqui estão algumas práticas recomendadas para ajudar você a aproveitar ao máximo seus roteiros:

• Faça o roteiro altamente perceptível para a equipe e faça referências a ele com frequência.

• Indique claramente os itens de maior prioridade.

• Se possível, indique claramente os itens de maior valor.

• Torne-o visível para seu grupo mais amplo de partes interessadas, para que possa usá-lo em seu planejamento.

• Conduza revisões regulares do roteiro com patrocinadores, partes interessadas e a equipe, para garantir que ainda esteja fornecendo o plano para o projeto.

Para saber mais sobre algumas práticas recomendadas para criar roteiros de produtos, confira este artigo: Primeiros princípios do roteiro do produto (opens in a new tab)

Principal conclusão

Os roteiros são importantes para qualquer projeto bem gerenciado, mas são especialmente úteis para equipes Agile. Ter um roteiro compartilhado sobre o que a equipe está entregando em um período de tempo mais longo é uma maneira importante de conectar o trabalho que a equipe faz nos Sprints com a visão mais ampla do projeto. Isso ajuda a equipe a se manter motivada durante os momentos difíceis e leva a uma grande sensação de realização à medida que as entregas do roteiro são alcançadas.

Criar um roteiro eficaz

Video. Duração: 4 min

o vídeo anterior, apresentei o conceito de roteiro de valor e descrevi os três componentes principais. Uma visão do produto, um roteiro de produto e planos de lançamento. Um roteiro de valor ajuda a determinar rotas específicas para a equipe entregar o maior valor. Ele usa os eventos básicos do Scrum para definir os metas e requisitos do produto, para que a equipe possa entregar um produto final de sucesso.

Neste vídeo, compartilharei algumas dicas para criar um roteiro de valor eficaz. Minha primeira dica é sobre como criar o roteiro do produto.

O roteiro do produto

O roteiro do produto apresenta uma visão de alto nível do produto esperado, seus requisitos e um cronograma estimado para atingir os marcos.

Dicas para criar o roteiro do produto

Muitos desses marcos serão datas de lançamento do produto.

Você precisará garantir que as datas de lançamento do produto sejam estimativas aproximadas.

Isso porque, em uma equipe Agile, as coisas podem mudar e mudam. Isso é especialmente verdade uma vez que essas datas podem variar de vários meses a vários anos. Se o roteiro for muito específico, poderá configurar a equipe ao fracasso, porque as datas não poderão ser garantidas.

Falando em datas de lançamento de produtos, isso me leva à minha próxima dica, que é sobre os planos de lançamento. Há algumas coisas importantes a saber sobre a criação de um plano de lançamento que inclui datas de lançamento aproximadas.

É muito importante que o Proprietário do Produto e o Gerente de projeto ou Scrum Master trabalhem juntos para desenvolver cada plano de lançamento.

Isso porque os planos de lançamento precisam conectar o roteiro do produto com a capacidade e a velocidade da equipe. Capacidade e velocidade são medidas da capacidade da equipe de concluir o trabalho em um determinado ritmo.

Um plano de lançamento que não está conectado à capacidade da equipe de concluir o trabalho pode ser irrealista e levar a um ritmo insustentável para a equipe. Isso violaria um de nossos princípios Agile, que afirma que os processos Agile promovem o desenvolvimento sustentável.

Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. Se houver datas ou prazos rígidos no roteiro, ou seja, uma data que não pode mudar, considere isso em planos de lançamento que possam ser afetados. Por exemplo, o Virtual Verde pode perceber que a Office Green tem uma convenção de decoração de escritório em outubro, e eles querem lançar a primeira fase do Virtual Verde serviços naquele evento. Comunique prazos rígidos às partes interessadas, para que haja uma compreensão clara dos recursos obrigatórios. Assim, se a equipe descobrir que pode haver risco de não cumprir os prazos, pode se concentrar rapidamente nos recursos obrigatórios.

Uma vez que o Agile tem tudo a ver com abraçar e antecipar a mudança, pode parecer que ter um plano de lançamento vai contra o valor real de responder à mudança em vez de seguir um plano Mas ter um plano de lançamento não significa que você seja resistente a mudanças. E a equipe Agile trata um plano de lançamento como um artefato vivo. Assim, o plano pode mudar com base no ambiente e em novas informações recebidas.

Alguns fatores comuns que podem resultar em mudança no plano de lançamento podem incluir

• Mudança na velocidade da equipe ou a quantidade de trabalho que a equipe pode fazer em uma determinada iteração ou Sprint. Isso pode ocorrer devido à adição ou perda de membros da equipe ou até mesmo por ganhos de eficiência na forma de trabalho.

• Um segundo fator é uma mudança no escopo do produto. Se o Proprietário do Produto aprova a mudança no produto.

• Em terceiro fator que pode afetar um plano de lançamento é melhorar a compreensão da quantidade de esforço necessária para construir certos recursos.

A equipe pode descobrir que uma história de usuário ou um épico é mais ou menos difícil do que pensava inicialmente depois de fazer alguma pesquisa ou simplesmente entender melhor o espaço do produto. Minha última dica para criar um roteiro de valor eficaz é que o Scrum Master ou o gerente de projeto deve sempre revisar o plano de lançamento antes de iniciar uma sessão de planejamento do Sprint. Ele revisa o plano de lançamento para verificar se a equipe está no caminho certo. Se a equipe está fora do caminho, o Scrum Master precisa ter uma conversa aberta com o Proprietário do Produto e pessoas de negócios para descobrir o que é possível ajustar para voltar aos trilhos. É aqui que o valor de transparência do Scrum é fundamental. Um roteiro de valor eficaz é uma ferramenta poderosa para construir e entregar produtos de sucesso. Os planos que você criar ajudarão a manter o foco em entregar o máximo de valor e a capacidade de permanecer flexível e se manter Agile.

No próximo conjunto de vídeos, vamos mudar de assunto e discutir alguns desafios comuns que você pode encontrar ao introduzir Agile e Scrum ou ao ingressar em uma organização que está em transição para o Agile. Vou compartilhar algumas dicas de como você, como gerente de projeto, pode ajudar a apoiar e treinar sua equipe ao longo do caminho.

Responder à mudança em vez de seguir um plano

Leitura. Duração: 10 min

Como aprendemos no início deste curso, o Agile dedica um de seus quatro valores a “Responder à mudança em vez de seguir um plano”. Esta leitura visa esclarecer algumas considerações importantes ao implementar uma mudança no plano de lançamento.

A melhor maneira de pensar em mudar o plano é dividi-lo em três etapas:

1. Identificar uma mudança necessária

2. Decidir fazer a mudança

3. Implementar a mudança

Etapa 1: Identificar uma mudança necessária

Primeiro, como você sabe se seu plano precisa ser alterado? Aqui estão alguns aspectos do projeto que podem ser candidatos a mudanças: escopo, tempo e custos (ou recursos). Como aprendemos anteriormente, estes são chamados de “restrição tripla” e fornecem uma ótima estrutura para avaliar mudanças em projetos Agile e tradicionais.

• No Agile, o escopo se refere ao conteúdo do roteiro do produto, aos itens do backlog do produto, às entregas pretendidas do projeto e aos usuários ou clientes pretendidos. Este é o “o quê” do projeto.

• Tempo se refere aos elementos de tempo ou layout das entregas ao longo de um período de tempo. Pode incluir a linha do tempo do roteiro do produto, cronograma de lançamento ou até mesmo a duração do Sprint. Este é o “quando” do projeto.

• Custos ou recursos se referem à composição da equipe de desenvolvimento, gerentes de projeto e proprietários de produtos e outras “pessoas de negócios”, bem como ao equipamento disponível para criar a entrega. Este é o “como” do projeto.

Projetos Agile estão abertos a mudanças em qualquer uma dessas três áreas, e uma mudança necessária pode ser identificada por qualquer parte interessada do projeto, incluindo o Proprietário do Produto, o Gerente de Projeto, o Scrum Master ou a própria Equipe de Desenvolvimento. As fontes de mudanças identificadas podem incluir:

• O feedback do cliente sobre os primeiros protótipos resulta em novos recursos e na exclusão de alguns recursos (mudança de escopo)

• A Retrospectiva do Sprint identifica uma área de falta de pessoal (custo ou mudança de recursos)

• As dependências críticas do projeto ou as datas de entrega foram alteradas, resultando em uma alteração no roteiro do projeto (programação ou mudança de horário)

Etapa 2: Decidir fazer a mudança

Em seguida, como você decide realmente fazer a mudança? Existem muitos modelos de tomada de decisão disponíveis para referência. Aqui estão as etapas básicas envolvidas na maioria desses modelos:

• Identificar o tomador de decisões. É melhor ter uma única pessoa, geralmente o Proprietário do Produto ou uma parte interessada sênior, no papel de tomador de decisões para garantir consistência e a responsabilidade.

• Desenvolva e compartilhe quais fatores são importantes para a decisão e colete dados de apoio que ajudarão o tomador de decisões a tomar a decisão.

• Discuta abertamente os benefícios e os custos da decisão. Identifique áreas de incerteza e capture suposições.

• Documente a decisão.

Etapa 3: Implementar a mudança

Depois que as alterações são aprovadas, é importante fazer várias coisas:

• Documente a mudança e o processo de tomada de decisão. Inclua notas de reunião, listas de prós/contras, suposições e dados que levaram à decisão de mudar o projeto.

• Capture a mudança em qualquer artefato afetado. Atualize roteiros, backlog do produto, planos de pessoal e datas de integração e inclua uma referência à origem da mudança, para que as partes interessadas possam consultá-la. Considere usar rótulos de revisão ou datas em documentos afetados, como “versão 1.2” ou “atualizado em 20 de dezembro”, para que a equipe possa reconhecer claramente que o documento foi alterado.

• Compartilhe a mudança com todas as partes interessadas afetadas. Você pode fazer isso por meio de vários tipos de fórum: pessoalmente em reuniões, em documentação e notas de reunião e por meio de anúncios por e-mail.

• Monitore a mudança por um determinado período de tempo. Isso garante que a equipe apoie e esteja ciente da mudança.

Se a mudança não foi aprovada durante o estágio de decisão, você ainda deverá documentar as informações e a lógica usadas para tomar a decisão. Você pode até considerar colocar uma mudança em espera enquanto aguarda mais informações para tomar a decisão com mais confiança.

Atividade: Faça alterações no seu plano de lançamento

Quiz. 4 questões | Duração: 30 min | Nota Final: 100%

Exemplo de atividade: Atividade: Faça alterações no seu plano de lançamento

Leitura. Duração: 10 min

Veja aqui um exemplo completo com uma explicação sobre como ele atende às expectativas da atividade.

Exemplo completo

Para usar o exemplo para este item de curso, clique no link abaixo e selecione "Usar modelo".

Link para o exemplo: E-mails para o plano de lançamento (opens in a new tab)

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do modelo diretamente pelo anexo

Avaliação do exemplo

Compare o exemplo com seus e-mails concluídos. Analise seu trabalho usando cada um dos critérios presentes no exemplo. O que você fez bem? Em que é possível melhorar? Use suas respostas a essas perguntas como guia ao longo da realização do curso.

Observação: Suas respostas podem diferir, dependendo da abordagem escolhida.

Vamos revisar os componentes do exemplo:

E-mail 1: E-mails de cuidados sazonais de junho concluídos

Às vezes, mudanças são boas! O gerente de conteúdo enviou um e-mail para dizer que eles conseguiram concluir suas tarefas antecipadamente. Essa alteração não afetaria o plano de lançamento. Você não gostaria de antecipar o lançamento, porque há outros fluxos de trabalho e cronogramas a serem considerados, mas isso significa que esses itens estão concluídos.

E-mail 2: Problemas no novo sistema de gerenciamento de fornecedores

O gerente de fornecedores alertou você sobre um problema com o banco de dados do fornecedor, que está causando discrepâncias de estoque e falta de faturas. Esse problema afetará os pedidos dos clientes.

Primeiro, você pensa em maneiras como sua equipe pode resolver o problema sem causar atrasos (como reparar o sistema rapidamente, rastrear pedidos manualmente ou voltar ao software antigo).

Você deseja falar com o gerente do fornecedor para obter mais detalhes, seus desenvolvedores e a equipe de TI (sobre como corrigir o problema) e o gerente do armazém (que pode precisar coordenar o monitoramento manual do inventário).

Por fim, o e-mail para a equipe informa sobre o problema. Como ainda faltam algumas semanas para o próximo lançamento, é provável que ela possa corrigir o problema a tempo.

E-mail 3: Perdemos nosso fornecedor de Bonsai

O gerente do fornecedor também alertou que o fornecedor de árvores Bonsai deixará de transportar essas árvores no final do mês. Como isso afetará a capacidade de atender aos pedidos de Bonsai, é imperativo encontrar uma solução.

A equipe pode tentar obter árvores Bonsai em outro lugar, mas, se isso não acontecer rapidamente, talvez seja necessário removê-las do site e/ou substituí-las por plantas diferentes.

Como é um problema importante, o Proprietário do Produto deve estar envolvido na discussão. O gerente do fornecedor pode ajudar a encontrar outro fornecedor (incluindo informações sobre custos e cronogramas de envio). Você também precisa entrar em contato com a equipe de desenvolvimento, pois pode ser necessário fazer alterações no site.

Por fim, o e-mail para a equipe informa sobre o problema, descreve seu impacto potencial e propõe algumas soluções possíveis.

2. Liderar em meio a mudanças e desafios

Facilitar a mudança organizacional

Video. Duração: 5 min

Neste vídeo, vou discutir seu papel como gerente de projeto em uma organização que deseja implementar práticas Agile. À medida que você conduz sua busca de emprego em gerenciamento de projetos, é provável que encontre muitas das organizações a que se candidate que já são Agile, estão fazendo a mudança para se tornar Agile ou ainda não são Agile, mas estão prontas para a transição. Como gerente de projeto iniciante, não é provável que você lidere uma mudança completa para o Agile em uma grande organização. Mas você pode esperar ajudar a apoiar o processo de mudança. Por outro lado, você pode ser contratado por uma organização menor que queira que você lidere a mudança. As técnicas que vou compartilhar com você neste vídeo vão preparar para todos esses diferentes cenários.

Primeiro, vamos rever alguns dos principais aprendizados de um dos cursos anteriores sobre cultura organizacional e gestão de mudanças. Quando uma organização muda a forma como conduz os negócios, geralmente requer também uma mudança na cultura.

Compreender a cultura organizacional e o processo de gestão de mudanças é crucial na introdução de novas formas de trabalho.

A cultura organizacional

A cultura organizacional é:

• Baseada em valores compartilhados no local de trabalho
• Aparece no comportamento das pessoas, em atividades, na forma de comunicação e em como as pessoas trabalham umas com as outras.

Uma mudança fora de sincronia com a cultura existente é muito mais difícil de ser concluída. Na verdade, há pesquisas provando que as empresas que não consideram os aspectos culturais do Agile são mais propensas ao fracasso.

A gestão de riscos

A gestão de riscos é o processo de fazer com que as pessoas adotem um novo produto, processo, ou, no caso do Agile, um novo sistema de valores.

Vamos ver como ajudar a introduzir ou continuar a adoção do Agile ou do Scrum em uma organização. A menos que a organização tenha muitos anos de comportamentos e experiências Agile, você poderá enfrentar uma mudança na cultura organizacional. Essas mudanças levam tempo, às vezes meses, para serem concluídas. Como gerente de projeto, você pode implementar apenas algumas mudanças, e tudo bem. Você ainda agregará valor ao demonstrar para a equipe ou para a organização maneiras novas e diferentes de abordar seus negócios. Vou compartilhar com você algumas palavras de sabedoria que ouvi de um colega há muitos anos. Ele disse: ”Mudar exige persistência paciente”. Pode parecer que as coisas estão demorando muito, mas, em muitos casos, pequenas mudanças se somam a uma grande mudança a longo prazo. Quais são algumas maneiras que você pode usar para trazer Agile ou Scrum para uma nova equipe?

Primeiro, quero que você pense sobre o conceito de criar um senso de propriedade e urgência. Quando as pessoas sentem uma propriedade e urgência em torno de um projeto, aumenta o interesse, a motivação e o envolvimento com o resultado do projeto.

Uma maneira de criar um senso de propriedade é encontrar um patrocinador executivo que também sente um senso de propriedade para a mudança que você está criando. Sempre que possível, indique conexões entre as mudanças que você faz e a missão ou valores declarados da empresa.

Ter adesão de alguém no topo aumenta suas chances de sucesso ao conduzir qualquer mudança na cultura organizacional. Idealmente, seu patrocinador reforçará os benefícios do Agile para a organização e dará a você o suporte e os recursos de que precisa.

Que tal criar um senso de urgência? Minha abordagem favorita para isso é perguntar à equipe, à organização, e às partes interessadas o que está funcionando e o que não está funcionando no momento. Então, garanto que as mudanças se relacionam diretamente com essas oportunidades.

Aqui estão algumas perguntas que você pode tentar.

• O que nos impede de fornecer o melhor produto possível para nossos clientes?

• O que está permitindo que nossos concorrentes nos superem nesse mercado?

• Como podemos ajudar nossas equipes a se tornarem mais produtivas e apoiadas em seu trabalho?

Isso não apenas ajuda você a priorizar seu trabalho, faz a equipe pensar nas possibilidades que terão se a mudança for bem-sucedida. Você pode usar essas perguntas no futuro para coletar feedback durante a mudança. Voltar a essas perguntas e demonstrar as melhorias incrementais são o verdadeiro espírito do Agile. Vamos voltar aos nossos amigos do Virtual Verde. Quando a equipe decidiu criar esse projeto Agile e mudar para uma abordagem Agile, percebeu que o CEO da Office Green queria ter certeza de que eles aproveitaram as tendências do mercado, já que mais pessoas estavam mudando para home offices.

Eles criaram um senso de urgência, destacando que a decoração de home office estava se tornando uma tendência online em alta, e eles queriam que a Office Green se tornasse parte da ação. Por fim, a equipe do Virtual Verde teve muita experiência do projeto Plant Pals, então, eles puderam reunir uma equipe motivada a aplicar o que havia aprendido e a tentar uma abordagem diferente para uma nova oportunidade de mercado.

Trazer Agile ou Scrum para uma nova equipe pode ser um desafio, mas vale a pena o esforço. Ao aplicar algumas dessas técnicas, você aumentará suas chances de sucesso.

Descobri que, com um pouco de persistência paciente, você pode superar um pouco do ceticismo inicial, e os benefícios de uma abordagem Agile começarão a se tornar óbvios para a equipe. Quando isso acontecer, a mudança se tornará mais fácil de conduzir ao longo do tempo com os seus compromissos.

Certa vez, tive uma grande equipe global no Google, de cerca de 200 desenvolvedores. Meu diretor e eu queríamos transformá-la em uma organização Agile. Levamos cerca de dois anos e muitas viagens a diferentes locais de trabalho, para mim e minha equipe de gerentes de projeto, para entregar ferramentas, processos e treinamento para fazer a equipe acelerar em uma maneira Agile de trabalhar. Eu abordei essa transformação de forma muito parecida com como descrevi aqui, e funcionou.

No próximo vídeo, vou compartilhar algumas dicas para treinar equipes Agile novas e em desenvolvimento.

A estrutura de mudança do influenciador

Leitura. Duração: 10 min

o vídeo anterior, aprendemos como aplicar técnicas de gestão de mudança organizacional à sua equipe em Agile ou Scrum. Nesta leitura, aprenderemos sobre a estrutura de mudança de influenciadores desenvolvida por Joseph Grenny, Kerry Patterson, David Maxfield, Ron McMillan e Al Switzler no livro INFLUENCER:The New Science of Leading Change, (INFLUENCIADOR: a nova ciência de liderar a mudança), que explora o poder da influência na facilitação da mudança organizacional.

O que significa ser um influenciador?

Hoje em dia, ao ouvir a palavra influenciador, alguns podem pensar em estrelato nas mídias sociais. Mas ser um influenciador é mais importante do que obter “curtidas”, trata-se da capacidade de alguém de liderar e influenciar outras pessoas a mudar comportamentos, corações e mentes para produzir resultados significativos e sustentáveis. Como gerente de projeto, você será solicitado a liderar esforços que exigem esse nível de mudança, e a aplicação desse modelo pode levar a um grande impacto.

Influenciar é diferente de persuadir. A persuasão é de curto prazo, enquanto a influência é duradoura. Para ter uma influência real, você precisa que os outros confiem em você, considerem você uma autoridade e tenham confiança em suas decisões. Como gerente de projetos em projetos Agile, você pode usar a influência para facilitar a mudança organizacional ou fazer com que uma equipe experimente uma nova ferramenta, processo ou tecnologia. Ao facilitar a mudança organizacional, a influência é a diferença entre mudanças temporárias no comportamento e mudanças profundas na cultura e nos valores.

Três chaves para influenciar

As três chaves para influenciar, pesquisadas pelos autores desse modelo, são esclarecer resultados mensuráveis, encontrar comportamentos vitais e usar as seis fontes de influência. Vamos detalhar cada uma delas.

Esclarecer resultados mensuráveis

Você não pode influenciar os outros a mudar até saber o que quer, por que quer e quando quer. Você deve se lembrar de que resultados eficazes são específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo determinado (SMART). Ao definir metas para um projeto, lembre-se de se perguntar o que o “porquê” implica. Os resultados são específicos e mensuráveis? É o que você pretendia? Com duração definida? Garanta também que as medidas sejam visíveis e transparentes para toda a equipe durante a mudança.

Encontrar comportamentos vitais

Um comportamento vital é a ação que um indivíduo realiza em um momento crucial no contexto da mudança que está buscando. Por exemplo, se um membro da equipe de desenvolvimento quer aumentar o envolvimento do Proprietário do Produto durante todo o processo de desenvolvimento, pode exibir um comportamento vital ao acabar de criar um novo recurso. Em vez de apenas continuar para o próximo item em sua lista de tarefas, ele pode enviar um e-mail para o Proprietário do Produto para revisar seu trabalho e fornecer feedback. Ao optar por incluir ou excluir o Proprietário do Produto em um momento crucial, o desenvolvedor realiza uma pequena ação para aprovar a mudança que deseja criar.

Como discutimos, a mudança real acontece quando você pode mudar o comportamento dos outros. Se você está mudando as mentes de sua equipe, partes interessadas ou clientes, é importante rastrear os padrões de comportamento atuais e entender os comportamentos que você precisa que eles adotem para fazer a mudança que você está procurando.

Para determinar comportamentos vitais, você pode consultar especialistas, digitalizar os melhores e mais citados artigos e pesquisas ou realizar uma avaliação de cultura identificando normas e costumes dentro da equipe. Ao identificar os comportamentos, avalie quais são construtivos para a mudança que você deseja promover e observe exemplos daqueles que têm sucesso onde a maioria dos outros falha.

Aproveite as seis fontes de influência

Os autores de INFLUENCER: A New Science of Leading Change estudaram empresas e indivíduos bem-sucedidos ou malsucedidos na implementação de mudanças e identificaram seis fontes ou fatores correlacionados a mudanças bem-sucedidas. Ao determinar como influenciar seu público-alvo para criar mudanças, você deve considerar o uso de todas essas fontes para aumentar as chances de sucesso. Você pode até considerar priorizá-las com base no conhecimento do seu público. Por exemplo, alguns públicos-alvo podem ser mais influenciados por incentivos financeiros, enquanto outros podem ser mais incentivados por impactos de justiça social.

Aqui estão as seis fontes descobertas pelos autores na pesquisa, incluindo uma ideia de amostra de como você pode usar esses exemplos em seu trabalho em conjunto com nosso cenário de envolvimento do Proprietário do Produto (descrito anteriormente):

1. Motivação pessoal: Os indivíduos estão motivados internamente para se engajar no novo comportamento? Você pode ajudá-los a “amar o que odeiam”?

Exemplo: Certifique-se de que o Proprietário do Produto seja oportuno, agradecido e eficaz ao dar o feedback.

2. Habilidade pessoal: Os indivíduos são capazes de realizar o comportamento? Eles têm a capacidade, o conhecimento e as habilidades para “fazer o que não podem”?

Exemplo: Certifique-se de que o desenvolvedor saiba como usar as ferramentas de demonstração disponíveis e possa enviar facilmente um vídeo rápido do novo recurso em seu e-mail para o Proprietário do Produto.

3. Motivação social: Existem contatos ou redes sociais incentivando ou desencorajando esse novo comportamento?

Exemplo: Faça com que os membros da Equipe de Desenvolvimento lembrem uns aos outros, na reunião diária, de enviar um e-mail ao Proprietário do Produto antes de finalizar o trabalho.

4. Capacidade social: A equipe tem recursos dentro de sua rede social para ajudar a realizar os novos comportamentos?

Exemplo: Dê à Equipe de Desenvolvimento uma ferramenta para monitorar todas as suas demonstrações para o Proprietário do Produto durante o Sprint.

5. Motivação estrutural: Existem recompensas ou incentivos que eles receberão se realizarem os novos comportamentos?

Exemplo: Forneça um prêmio Sprint de vale-café, que o Proprietário do Produto recebe após cada Sprint.

6. Capacidade estrutural: Existem fatores ambientais em jogo que impedem ou apoiam o novo comportamento? Você pode tornar o comportamento incorreto mais difícil de realizar do que o comportamento correto?

Exemplo: Adicione uma regra ao sistema de gerenciamento de conteúdo que preencha previamente o nome do Proprietário do Produto na lista de revisores.

Principal conclusão

Essas três chaves para influenciar compõem a estrutura de mudança do influenciador e melhorarão as chances de sucesso com uma mudança. Esclareça resultados mensuráveis, encontre comportamentos vitais e aproveite seis fontes de influência em conjunto para levar uma organização, equipe ou um indivíduo a experimentar mudanças positivas.

Para saber mais, sugerimos a leitura do livro INFLUENCER: The New Science of Leading Change (opens in a new tab) ou do artigo The Influencer Change Framework–The Power to Change Anything (opens in a new tab) (A estrutura de mudança do influenciador – o poder de mudar qualquer coisa), que resume o livro.

Fontes de influência

Discussão. Duração: 10 min

Para realizar o processo de gestão de mudança em uma organização, muitas vezes você precisa influenciar efetivamente os outros.

A leitura anterior abrange seis fontes de influência que estão correlacionadas com uma mudança bem-sucedida:

1. Motivação pessoal

2. Habilidade pessoal

3. Motivação social

4. Habilidade social

5. Motivação estrutural

6. Capacidade estrutural

Pense em um momento em que você teve de apresentar um novo processo, conceito ou projeto para um amigo, gerente ou uma equipe inteira. Em seguida, responda às seguintes perguntas:

• Que tipo de mudança você estava tentando iniciar ou implementar?

• De quais fontes de influência você extraiu?

• Como você aplicou sua influência? Que ações específicas você tomou?

• Qual foi o resultado?

Em seguida, vá para os fóruns de discussão para aprender com as experiências de outras pessoas e responda a pelo menos dois colegas.

Resposta

• A mudança que eu estava tentando iniciar era a implementação de um novo processo de comunicação interna na organização. Um chat bate papo interno.
• Eu extrai influência da motivação pessoal e da capacidade social como fontes principais.
• Para aplicar minha influência, eu comecei destacando as vantagens do novo processo de comunicação, mostrando como ele poderia melhorar a eficiência e a colaboração no ambiente de trabalho. Além disso, enfatizei a importância de todos estarem alinhados e engajados nesse processo para obter os resultados desejados.
• Algumas ações específicas que tomei foram organizar uma reunião para apresentar o novo processo, fornecer treinamento adequado para garantir que todos tivessem a capacidade de utilizar as ferramentas necessárias e também estimular a criação de grupos de trabalho para facilitar a adoção do novo processo.
• O resultado foi que a maioria das pessoas se mostrou recetiva à mudança e se engajou no novo processo de comunicação. Houve uma melhoria na comunicação interna, redução de ruídos e maior colaboração entre equipes. No entanto, algumas pessoas ainda enfrentaram dificuldades em se adaptar completamente ao novo processo e precisaram de apoio adicional.

Treinamento de uma equipe Agile

Video. Duração: 3 min

Como gerente de projeto ou Scrum Master, você está na posição de ajudar a equipe a melhorar. Em outras palavras, você é o treinador Agile designado. Você deve ajudar a equipe a reconhecer áreas para melhoria e ajudar implementar soluções.

Neste vídeo, vou detalhar seu papel como treinador em três passos, semelhantes a como você pode abordar ser treinador de uma equipe esportiva.

1. Você vai projetar o “jogo” com a equipe.

2. Fornecerá feedback para a equipe.

3. Você vai comemorar e aprender com a equipe.

Deixe-me explicar cada área um pouco mais.

1. Scrum Master projeta o jogo. Embora o Scrum Master possua o livro de jogadas, ele deve ser criado com toda a equipe. O livro de jogadas deve incluir como toda a equipe executa uma Revisão do Sprint, como a equipe trabalha no dia a dia e como a equipe publica planos para as partes interessadas.

Quando são necessárias atualizações das jogadas da equipe, é importante envolver a equipe em qualquer decisão. Conduza-a por novos processos em conjunto, pense em todas as posições na equipe e certifique-se de que todos notem o fluxo. Um exemplo pessoal disso foi quando facilitei uma reunião de brainstorm com minha equipe para discutir quais partes do nosso processo não estavam funcionando. Usamos notas adesivas para organizar nossas ideias de melhoria e, em seguida, priorizamos as ideias para implementar mudanças.

2. Dar feedback. Você deve sempre fornecer feedback para sua equipe e para as partes interessadas assim que possível e diariamente. Assim como um treinador dá direções pelas laterais do campo, o Scrum Master precisa fornecer orientação o tempo todo.

Além do feedback fornecido no momento, o Scrum Master também tem uma visão do quadro geral. Isso é semelhante a um treinador assistir a uma recapitulação em vídeo do jogo para encontrar padrões que precisam de melhoria ou jogadas que funcionaram tão bem. Eles devem fazer isso em todos os jogos. Fornecer feedback não deve apenas ser sobre consertar erros, mas para encontrar processos e atividades que funcionaram realmente bem e encorajar a equipe a continuar usando as coisas que funcionam.

3. Celebrar e aprender. Parabenize a equipe com frequência por um trabalho bem feito, um cliente feliz ou um lançamento de uma grande solução. Se a equipe “perde”, o que significa que ela não teve sucesso no cumprimento de um requisito, reconheça a perda como dados críticos que ajudarão a equipe melhorar da próxima vez.

É importante para a equipe ainda se sentir positiva em relação a qualquer decepção e pensar nisso como uma oportunidade de aprendizado. Como Thomas Edison disse, “Eu não falhei, eu só descobri 10.000 maneiras que não funcionam.” Como Scrum Master ou gerente de projeto Agile, você tem um papel essencial na equipe e é uma grande parte da razão pela qual Scrum e Agile funcionam. Você é responsável por garantir que a equipe sempre melhore e se torne a melhor equipe que pode ser.

Agora você sabe os três passos para treinar a equipe: projetar os jogos com a equipe, fornecer feedback para a equipe e celebrar e aprender com a equipe. A seguir, vamos ver como antecipar e responder a riscos do mundo real com implementações Agile e Scrum.

Treinamento versus gerenciamento em Agile

Leitura. Duração: 10 min

No vídeo anterior, aprendemos sobre a importância de um treinador em Agile. Nesta leitura, exploraremos ainda mais o trabalho de um treinador e como ele difere do de um gerente.

Lembre-se de que o gerenciamento e o treinamento desempenham papéis importantes no gerenciamento de projetos. A diferença em cada abordagem está na comunicação. Gerenciar é dar direção; treinar é ensinar. Algumas situações exigirão treinamento e outras exigirão gerenciamento. Como gerente de projeto, é importante que você entenda quando cada conjunto de habilidades e abordagem é necessário para o sucesso.

Gerenciar

Até agora, nos concentramos nas responsabilidades dos gerentes de projeto. Sabemos que os gerentes de projeto têm a tarefa de entregar uma meta do projeto e resolver problemas à medida que surgem. Os gerentes de projeto mantêm os membros da equipe organizados e no caminho certo. Eles agilizam a comunicação e dão direções. Isso é muito indicativo de uma abordagem de gestão tradicional. Em sua essência, gerenciar requer supervisionar o trabalho de outras pessoas e pode incluir:

• Integração e orientação de novos funcionários

• Condução de reuniões

• Delegação de tarefas

• Monitoramento do progresso e do desempenho em relação a essas tarefas

• Tomada de decisões de alto nível

No gerenciamento de projetos Agile, no entanto, as equipes são projetadas para serem autogerenciadas. Uma equipe autogerenciada tem autonomia para escolher a melhor forma de realizar seu trabalho, em vez de ser dirigida por outros de cima para baixo. Os membros da equipe Agile também devem se sentir capacitados e equipados para resolver problemas por conta própria.

Mesmo assim, existem alguns casos em que é necessária a ação decisiva de um gestor. Os exemplos incluem uma emergência que precise de ação imediata, atraso em um prazo ou necessidades muito específicas de um cliente com as quais você está mais familiarizado. Em um projeto orientado a resultados com pouco espaço para erros, alguém precisa intervir e assumir a liderança. É aí que entra uma abordagem de gerenciamento.

Treinamento

Embora o gerenciamento pareça inerente ao gerenciamento de projetos, o treinamento também é uma parte importante da função.

Um estilo de comunicação bidirecional destinado a influenciar e desenvolver as habilidades, motivação e julgamento dos funcionários. O treinamento capacita os membros da equipe a chegar a soluções por conta própria, ensinando pensamento crítico e habilidades de tomada de decisão. Isso é alcançado por meio de feedback e oportunidades de desenvolvimento profissional. Quando surgem desafios, os treinadores oferecem orientação e depois saem do caminho. Os treinadores não intervêm em tempos de crise da mesma forma que um gerente faria. Eles fazem perguntas para ajudar os membros da equipe a chegarem a conclusões por conta própria.

Os treinadores confiam que os membros da equipe podem tomar decisões inteligentes, e a confiança pode ser um grande incentivo. Quando os membros da equipe se sentem confiantes, a satisfação no local de trabalho aumenta e a qualidade do trabalho melhora.

É apropriado usar uma abordagem de treinamento quando um membro da equipe já tem experiência trabalhando em projetos semelhantes e está trabalhando no desenvolvimento de novas competências ou está tentando uma nova abordagem pela primeira vez. Treinamento se trata de construir confiança e capacidades para que os indivíduos possam crescer e melhorar continuamente. Existem alguns princípios a ter em mente ao treinar:

1. Motivar: Os treinadores motivam os membros da equipe a agir. Eles apontam o valor do trabalho dos outros e incutem neles um sentimento de orgulho pelo que fazem.

2. Apoiar: Treinadores são um recurso acessível para sua equipe ao enfrentar problemas ou em caso desejem feedback sobre uma ideia.

3. Incentivar e agradecer: Quando alguém em sua equipe está lutando com uma carga de trabalho pesada, um treinador reconhecerá e validará o peso de seus esforços e garantirá que essa pessoa seja capaz de lidar com os desafios futuros.

O treinamento é apropriado em muitas circunstâncias, especialmente quando você precisa aumentar a confiança de um indivíduo ou de uma equipe. Os líderes mais eficazes encontram um equilíbrio saudável entre gerenciar e treinar com base nas necessidades da situação, do indivíduo e do projeto que estão liderando. Exemplos em que o treinamento pode ser útil incluem quando um membro da equipe está com dificuldade para usar uma nova tecnologia ou disciplina que turbinará suas oportunidades de carreira, quando o comportamento de um indivíduo tem consequências não intencionais na dinâmica da equipe que não são prontamente visíveis ou se uma equipe está se recuperando de um revés.

Aqui está um cenário em que um gerente de projeto ou Scrum Master deve intervir para treinar uma equipe: Imagine que uma equipe Scrum falhou em lançar um produto que atenda às necessidades do cliente Sprint após Sprint. O Proprietário do Produto continua a comunicar à equipe que os recursos não estão certos e que é necessário retrabalhar o produto no próximo Sprint ou lançamento. A equipe se sente desanimada e está mostrando sinais de esgotamento, porque continua trabalhando nos mesmos três recursos. Essa é uma oportunidade perfeita para fazer um treinamento com toda a equipe. Considere reuni-la para uma sessão de trabalho e percorrer todos os três princípios de treinamento:

1. Motivação: Peça à equipe que faça um brainstorm de razões positivas pelas quais o cliente está fornecendo esse feedback e por que é importante criar um excelente produto final.

2. Apoiar: Trabalhe com a equipe para capturar ideias sobre como otimizar o processo de feedback do cliente, como um Sprint de design com o cliente presente.

3. Incentivar e agradecer: Organize um evento em que a equipe celebre o trabalho realizado até agora e torne o evento divertido e inclusivo para todos os membros.

Principal conclusão

Gerenciar e treinar são abordagens de liderança distintas, cada uma produzindo resultados diferentes, e ambos os estilos exigem comunicação eficaz. Um estilo de gerenciamento normalmente utiliza a comunicação unidirecional para atribuir tarefas e fornecer diretivas. O treinamento depende de uma comunicação aberta em ambas as direções para ajudar a desenvolver as habilidades de um funcionário ou equipe, para que eles possam se tornar autossuficientes. Alguns membros da equipe e culturas da empresa naturalmente favorecem um estilo em detrimento de outro, mas ambos são habilidades de liderança necessárias. Como gerente de projeto Agile ou Scrum Master, você usará os dois estilos. Dito isso, em Agile e Scrum, um estilo de treinamento geralmente é a melhor opção inicial, pois aumentará as capacidades da equipe, levando a mais agilidade ao longo do tempo.

Ao decidir qual abordagem usar, pergunte a si mesmo:

1. Qual o resultado desejado?

2. Qual é o nível de habilidade do membro da equipe que encontrou um problema?

3. O que a situação precisa agora para alcançar os resultados desejados?

Para ler mais sobre treinamento com os valores do Scrum, confira esta publicação no blog (opens in a new tab) de Scrum.org.

Teste seu conhecimento: Treinamento Agile

Quiz. 4 questões | Duração: 8 min | Nota Final: 100%

Desafios da equipe Agile

Video. Duração: 7 min

Neste vídeo, abordaremos alguns dos desafios que você pode encontrar durante um processo de mudança específico para equipes Agile. Como gerente de projeto ou Scrum Master, é sua responsabilidade ajudar as equipes a melhorar a forma como trabalham e treiná-las sobre como adotar efetivamente as práticas do Scrum. Portanto, antecipar e entender como lidar com desafios comuns antes que aconteçam é muito importante.

Lembre-se dos quatro temas dos princípios Agile que discutimos em um vídeo anterior. Para refrescar a memória, os temas são:

1. Entrega de valor
2. Colaboração de negócios
3. Dinâmica de equipe, cultura
4. Retrospectivas

Neste vídeo, vamos nos concentrar nos desafios que você pode encontrar com uma equipe Agile que estão relacionados aos três primeiros temas.

1. Entrega de valor, que é garantir que a equipe entregue soluções de trabalho com frequência.

Alguns sinais de que a equipe está enfrentando problemas de entrega de valor podem incluir coisas como:

• A equipe começou a perder as datas de entrega previstas e está demorando muito mais do que o normal para concluir as tarefas.

• Pode notar que a equipe parece esgotada (Burnout), está trabalhando longas horas e mostrando sinais de exaustão.

• Talvez a equipe tenha muitos itens em andamento em qualquer momento, impedindo que as tarefas realmente sejam feitas.

Se você começar a perceber que a equipe está com dificuldades nessas áreas, há algumas coisas que pode fazer para ajudar.

Soluções de entrega de valor

Você pode tentar fazer:

• Mais demonstrações das soluções com a equipe para garantir que entreguem no roteiro de valor. Quando a equipe faz uma pausa para ter uma visão geral do produto em funcionamento, ela geralmente percebe áreas em que pode melhorar e acelerar o trabalho.

• Use retrospectivas para perguntar à equipe se algo está atrapalhando, como esperar por dependências ou desafios de comunicação.

• Também pode ajudar fazer uma revisão rápida com a equipe e se certificar de que todos entendam o que significa “concluído”.

• Finalmente, certifique-se de se concentrar em apenas algumas histórias de usuários por Sprint. Isso garante que a equipe termine um item em conjunto antes de prosseguir.

Colocar tudo isso em prática pode ser mais difícil do que você imagina. Minha equipe atual é solicitada a cobrir muito terreno em cada Sprint, por isso pode ser tentador tentar resolver muito de uma só vez. Mas fazer isso geralmente só faz tudo demorar mais, então, não é realmente útil. É melhor manter o foco e entregar menos itens do backlog em um Sprint do que entregar muitos itens em mais Sprints.

Outro conjunto de desafios que você pode encontrar está relacionado ao tema de colaboração de negócios.

A Colaboração de negócios é garantir que os desenvolvedores estejam colaborando com pessoas de negócios sobre como construir o produto certo.

Sinais comuns que existem problemas de Colaboração de negócios

Existem alguns sinais comuns de que a equipe pode estar enfrentando problemas de colaboração de negócios.

• Você pode notar que a equipe está sobrecarregada com feedback crítico ou solicitações de mudança de pessoas de negócios depois de revisarem a solução de trabalho. Isso pode fazer com que as pessoas da equipe evitem pedir feedback ou reclamem sobre as alterações solicitadas pelo Proprietário do Produto ou pela equipe de negócios.

• Você pode começar a detectar uma mentalidade de “nós contra eles” entre a equipe que está fazendo o trabalho e a gerência. Às vezes, noto esse manifesto em comentários negativos de membros da equipe, como: “Não dê uma demonstração para vendedores. Ainda não está pronto, e eles vão apenas apontar o que está errado”.

Se você notar algum desses sinais, há algumas coisas que pode fazer para ajudar a reconstruir a confiança e a colaboração entre desenvolvedores e pessoas de negócios.

Soluções para problemas de Colaboração de negócios

• Tente abordar o feedback crítico e as solicitações de alteração fazendo mais demonstrações. Isso garante que o feedback chegue em um ritmo constante e que todos os envolvidos tenham um entendimento compartilhado do que significa concluído.

• Por que uma equipe pode considerar fazer um Sprint de Design de Solução, que é um sprint inteiro gasto trabalhando exclusivamente no design da solução? Eles são mais eficazes quando a equipe de trabalho e as pessoas de negócios realmente se sentam juntas e colaboram na solução.

• Por fim, você pode ajudar a equipe a se concentrar, garantindo que as alterações no backlog são introduzidos apenas entre Sprints. Isso evita que a equipe se distraia com possíveis mudanças que poderiam estressá-la e levar ao ressentimento.

Por exemplo, uma vez, eu estava em uma equipe Scrum em que o diretor de engenharia adorava passar na mesa do engenheiro para pedir um painel rápido, que é uma página da Web que mostra dados. Pedir ao engenheiro para fazer isso interrompia completamente o foco da equipe diminuía a velocidade. Finalmente, decidimos pedir ao diretor que fosse direto ao Scrum Master quando precisasse de algo para que pudesse ser planejado adequadamente e não interrompesse o fluxo de trabalho da equipe.

Vamos para o terceiro tema: dinâmica e cultura da equipe. Os seres humanos são criaturas complexas com muitas motivações e estilos de trabalho diferentes, então, é provável que você encontre pelo menos alguns desafios nessa área.

Sinais comuns que existem problemas de dinâmica de equipe e culturais

Aqui estão alguns sinais comuns de dinâmica de equipe e questões culturais a serem observados.

• Baixo moral da equipe. Se as pessoas estão muito mal-humoradas, irritadas ou geralmente de mau humor, você pode ter alguns problemas subjacentes de dinâmica de equipe para resolver.

• Muitos conflitos. Se as pessoas estão discutindo muito e os problemas não estão sendo resolvidos, a equipe provavelmente precisa de ajuda. Nem todo mundo vai conseguir o que quer. Se os membros da equipe se sentirem ressentidos ou guardarem rancor, isso afetará negativamente o desempenho da equipe.

• Pouco conflito também pode ser um sinal de que a equipe está enfrentando problemas. Geralmente, somos ensinados a acreditar que nenhum conflito é uma coisa boa, certo? Mas, se uma equipe nunca tem desentendimentos, é um sinal de que ela pode estar preocupada em iniciar um conflito, porque não sente que é um ambiente seguro. Ser aberto e corajoso são dois dos nossos valores Scrum, mas nem sempre é fácil colocá-los em prática.

Como gerente de projeto, parte de sua função é ajudar a equipe a se sentir confortável para ser honesta uns com os outros e trabalhar junta em conflitos.

Soluções para problemas de dinâmica de equipe e culturais

Se você notar esses ou outros sinais claros de angústia da equipe, aqui estão algumas ideias para tentar.

• Faça uma sessão de brainstorm em equipe sobre como trabalhar melhor em conjunto. Peça à equipe para identificar algumas áreas para melhorar.

Um exemplo de exercício poderia envolver pedir aos membros da equipe para escrever histórias sobre a pior equipe em que já trabalharam e a melhor equipe em que já trabalharam, e, em seguida, compartilhar em uma reunião. Depois, você pode pedir que a equipe crie uma lista do que fazer e do que não fazer para trabalhar em conjunto, com base nas histórias que todos compartilharam.

• Outra ideia é mudar os fluxos de trabalho. Tente juntar pessoas para trabalharem juntas em uma tarefa difícil ou mude a maneira como você conduz uma de suas reuniões regulares. Também pode ajudar fazer uma aula de treinamento em conjunto ou assistir a um vídeo sobre dinâmica de equipe e discuti-lo em grupo.

• Você também pode tentar uma técnica de retrospectiva da internet. Há uma tonelada de grandes recursos por aí. Uma das minhas técnicas de retrospectiva favoritas se chama Técnica de pensamento dos seis chapéus.

Nessa técnica, cada membro da equipe escolhe um chapéu para explorar o assunto da retrospectiva. Os diferentes chapéus envolvem objetivos diferentes, como discutir pontos positivos ou negativos que aconteceram durante o Sprint ou compartilhar declarações emotivas. Isso ajuda a garantir que a equipe adote uma abordagem abrangente para a retrospectiva.

Agora você tem uma ideia de alguns dos desafios comuns que as equipes Agile podem enfrentar e como abordá-los.

A seguir, exploraremos mais alguns problemas que você pode encontrar como gerente de projeto ou Scrum Master.

Reflexão: Treinamento versus gerenciamento

Quiz. 3 questões | Duração. 17 min | Nota Final: 100%

Desafios comuns de treinamento Agile

Video. Duração: 7 min

Nos vídeos anteriores, discutimos como seu papel como gerente de projeto Agile ou Scrum Master é semelhante ao papel de um treinador. Também vimos algumas das maneiras pelas quais você pode ajudar uma equipe Agile a melhorar o desempenho.

Neste vídeo, discutiremos alguns desafios de treinamento mais comuns que você pode encontrar ao gerenciar uma equipe ou projeto Agile, seja uma nova equipe ou uma que já exista há algum tempo.

Desafios de treinamento mais comuns

Os três desafios em que nos concentraremos são:

1. Gerenciar um roteiro de produto estável,
2. Implementação incompleta do Scrum
3. Experimentar uma falta de estabilidade dentro da equipe.

1. Gerenciar um roteiro de produto estável. Projetos Agile quase sempre sofrem mudanças no roteiro do produto. Ser capaz de responder rápida e produtivamente a essas mudanças é um valor essencial do Agile. Mas é possível ter muita mudança impactando o projeto, o que pode levar a um roteiro de produto instável. Existem duas causas principais de um roteiro de produto instável:

• Ambição do produto
• Suposições do produto.

(a) Ambição do produto. A ambição do produto representa um desafio quando a liderança do produto é muito ambiciosa sobre o que a equipe pode entregar de forma realista.

O Proprietário do Produto é responsável por representar o projeto para os clientes e executivos, porque o Proprietário do Produto quer deixar as partes interessadas felizes. Pode ser fácil prometer mais do que o projeto pode entregar. Por exemplo, imagine que nosso CEO da Office Green percebe que os negócios do Virtual Verde na América do Norte estão indo muito bem. Em uma reunião, ele diz ao Proprietário do Produto: “Isso é incrível! Eu adoraria lançar o Virtual Verde na Ásia nos próximos quatro meses. O que você acha?”. O Proprietário do Produto realmente quer entregar, então, ele diz ao CEO: “claro”.

Mas o Proprietário do Produto não saberá se realmente é possível atender a esse objetivo até discutir isso com a equipe, o que significa que ele pode acidentalmente estabelecer uma expectativa irreal com o CEO.

Então, como você lida com esse desafio?

3 ideias para manter um plano de gerenciamento de roteiro saudável

Aqui estão três ideias para manter um plano de gerenciamento de roteiro saudável entre você e o Proprietário do Produto.

1. Defina antecipadamente como lidar com novas oportunidades, defina quando elas são revisadas e estimadas e como são feitos compromissos com a gerência ou com os consumidores.

2. Faça revisões regulares do roteiro com toda a equipe, pelo menos trimestralmente, para que todos saibam o que esperar.

3. Promova o compartilhamento de conhecimento entre o Proprietário do Produto e a Equipe de Desenvolvimento, para que o Proprietário do Produto saiba esforço necessário para a construção do produto a equipe esteja ciente das mudanças o mais cedo possível.

(b) **Suposições do produto.**A segunda coisa que pode causar um roteiro de produto instável é fazer muitas suposições do produto. Quando há incerteza em um projeto, você pode ser obrigado a fazer algumas suposições para levar as coisas adiante. Mas fazer muitas suposições pode comprometer o sucesso da equipe.

Vamos voltar ao nosso exemplo do Virtual Verde. O envio de plantas para as casas dos clientes é um processo complexo. Você precisa considerar muitos fatores diferentes, como quais plantas venderão melhor, quais permanecerão saudáveis em diversos climas e configurações e com quais fornecedores trabalhar.

A equipe faz o possível para estudar o mercado e a oportunidade, mas precisa fazer algumas suposições e seguir em frente com decisões baseadas em informações não tão perfeitas para lidar com problemas de suposição do produto.

• Documente suposições e as torne transparentes para todos. Isso permite que você discuta as suposições como uma equipe e concorde que elas são suposições seguras ou decida questioná-las e verificá-las novamente.

• Se você decidir verificá-las novamente, poderá usar uma pesquisa imparcial de usuários.

A pesquisa imparcial de usuários:

• Reúne informações sobre o que os usuários realmente desejam.
• Permite confirmar ou rejeitar suposições
• Ajuda você a avançar com confiança.

A pesquisa do usuário pode envolver a realização de pesquisas, grupos focais ou o uso de outros métodos para coletar dados objetivos sobre seus usuários.

2. Implementação incompleta do Scrum. é o próximo grande desafio que você pode encontrar. Isso acontece quando as práticas do Scrum são apenas parcialmente implementadas ou quando as práticas do Scrum são implementadas sem suporte e treinamento adequados. Funções, artefatos e atividades do Scrum são projetados para trabalhar juntos como um conjunto. Se você implementá-los apenas parcialmente, poderá acabar reduzindo os benefícios.

A implementação incompleta do Scrum pode causar muitos problemas.

• Pode levar à perda de funções e responsabilidades claros. Para implementar o Scrum completamente, você deve definir as funções da equipe e, em seguida, dar essas funções a indivíduos específicos.

Por exemplo, se você quiser que um Desenvolvedor também atue como Scrum Master, eles poderá não ter espaço para desempenhar muito bem nenhuma das duas funções.

Melhor ter Desenvolvedores na Equipe de Desenvolvimento e você, o gerente de projeto, ser o Scrum Master.

• Você também pode ficar tentado a ignorar alguns eventos ou misturá-los para ganhar tempo, mas a falta de limites claros na Revisão do Sprint, na Retrospectiva do Sprint e no Planejamento do Sprint pode levar à redução de transparência, inspeção e adaptação, e tudo isso é essencial para ter todos os benefícios do Scrum.

• E, finalmente, não fornecer à equipe o treinamento Scrum de que ela precisa também significa que você não cumpriu seu papel como Scrum Master.

É seu trabalho explicar completamente as práticas do Scrum e fornecer treinamento para que a equipe entenda o raciocínio por trás das práticas e possa abraçar seus benefícios.

A solução para todos esses desafios é:

• implementar o Scrum completamente. Ser Scrum Master é um papel essencial. Você é o treinador, então, deve reforçar as conexões entre as atividades da equipe e os valores Scrum e Agile.

Por exemplo, se a equipe reclamar sobre as reuniões curtas diárias, lembre que o objetivo das reuniões curtas é obter feedback, desbloquear o trabalho, pedir ajuda e reforçar a importância de manter o foco nos objetivos do Sprint.

• Você também pode garantir que as funções sejam bem definidas e cumpridas adequadamente.

Por exemplo, certifique-se de que todos os membros da equipe entendam suas próprias funções e as funções de seus companheiros de equipe e como essas funções interagem.

Por exemplo, o Proprietário do Produto garante que construímos a coisa certa, a Equipe de Desenvolvimento garante que construímos corretamente e o Scrum Master garante que o construímos rapidamente.

3. Experimentar uma falta de estabilidade dentro da equipe. é o último grande desafio que você pode encontrar com equipes Agile e Scrum.

• Quando a equipe muda muito, com pessoas saindo e entrando com frequência, isso pode tornar as coisas imprevisíveis e interromper o fluxo de trabalho.

Soluções para a falta de estabilidade da equipa

Há algumas coisas que você pode fazer para lidar com a instabilidade na equipe.

• Tenha um processo de integração rápido (onboarding process) para novos membros da equipe, para ajudá-los a conhecer o resto da equipe e a entender o projeto.

• Use um estilo de programação em pares, em que um novo membro da equipe se junta a um colega e começa a aprender o trabalho. Isso também ajuda se pessoas deixam a equipe, pois um parceiro deve ser capaz de continuar de onde pararam.

• Se a composição da equipe mudar porque os membros continuam saindo, tente ter Sprints mais curtos. Dessa forma, os membros da equipe podem encerrar o trabalho do último Sprint antes de sair.

Para recapitular, os três principais desafios que abordamos neste vídeo são gerenciar um roteiro de produto estável, implementação incompleta do Scrum e falta de estabilidade da equipe.

Eu me deparei com cada um desses desafios e muitos outros em minhas equipes. A coisa maravilhosa sobre Agile é que há uma enorme comunidade de Agilistas que fica feliz em ajudar com qualquer desafio que você possa encontrar. Mesmo um Agilista experiente como eu pede ajuda de vez em quando.

A seguir, exploraremos como o Agile está evoluindo e acompanhando as mudanças. Agora, essa é uma maneira Agile de ser.

Teste seu conhecimento: Desafios Agile

Quiz. 4 questões | Duração: 8 min | Nota Final: 100%

3. Oportunidades Agile

A evolução do Agile

Video. Duração: 5 min

Desde a sua criação, em 2001, a popularidade do Agile aumentou incrivelmente rápido. Um relatório do setor mostrou que 85% das organizações adotaram um modelo centrado no produto, o que está associado a uma abordagem Agile. O relatório State of Agile descreve como 30% dessas empresas que usam o modelo centrado no produto aplicam um híbrido de metodologias. Isso significa que ser capaz de misturar métodos será uma habilidade muito útil ao iniciar sua carreira em gerenciamento de projetos.

Como explicamos em um vídeo anterior, uma das razões para a crescente popularidade do Agile é que estamos em um mundo muito VUCA. As empresas enfrentam muita volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. e elas reconhecem que o Agile e as estruturas que derivam dele são uma forma de superar esses desafios.

Neste vídeo, vamos saber como o Agile já começou a evoluir e explorar algumas ideias emergentes sobre como ele pode continuar a evoluir no futuro. O Manifesto Agile, como mentalidade ou filosofia, não mudou muito em quase 30 anos. As estruturas que ele inspirou, no entanto, continuaram mudando e evoluindo para acompanhar as mudanças nos ambientes de negócios.

Uma estrutura Agile emergente é chamada DevOps, que combina desenvolvimento de software e operações de TI.

Nossa Google Cloud Platform Business define DevOps como um movimento organizacional e cultural que visa aumentar a velocidade de entrega de software, melhorar a confiabilidade do serviço e construir propriedade compartilhada entre as partes interessadas do software.

Como todas as estruturas do Agile, O DevOps visa encurtar o ciclo de vida do produto e entregar produtos de software continuamente e com altíssima qualidade. O DevOps surgiu quando as empresas de software foram confrontadas com a tentativa de descobrir como garantir que seus produtos de software fossem executados de forma confiável para bilhões de pessoas em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana.

Como alguém que gastou meus primeiros anos no Google estudando detalhamentos de produtos, posso dizer o quão difícil isso é. Se um negócio tem a capacidade de lançar produtos e recursos de forma rápida e confiável para um mercado global, essa é uma vantagem competitiva significativa.

DevOps é sobre crescer e gerenciar equipes e organizações que podem construir e evoluir sistemas de grande escala em ritmo acelerado.

Esses sistemas precisam ser seguros e confiáveis, para que possam entregar melhor valor para clientes e organizações.

Se você decidir realizar uma função de gerente de projeto na estrutura DevOps, vai se aventurar no futuro das abordagens Agile e de sistemas de software de grande escala que estão literalmente mudando o mundo. Incrível, não é?

Uma das próximas fronteiras do Agile é chamada de agilidade de negócios (Business agility), que envolve a incorporação de princípios Agile na ampla esfera de gestão, para que a organização pode prosperar em ambientes de alto VUCA.

Organizações que desejam se tornar Agile esse sentido muitas vezes se veem repensando tudo, dos processos de planejamento financeiro, estruturas de governança e relatórios, até contratação e práticas de RH, e muito mais. Elas estão procurando maneiras de fazer os valores e as estruturas Agile funcionarem para organizações cada vez maiores. Como gerente de projeto Agile em uma organização maior, você pode acabar usando estruturas Scrum of Scrums ou Scaled Agile Framework, também conhecido como SAFe.

Nota: Confira a aba de recursos e leituras deste vídeo para saber mais.

Também é importante destacar que o Agile alcançou muitos setores além do de tecnologia e software. Recentemente, me pediram para dar treinamento Agile para a equipe de vendas do Google na América Latina. Eles experimentaram grandes mudanças de mercado e queria desenvolver as habilidades para reagir rapidamente a essas mudanças e ainda entregar resultados. Durante o treinamento, tivemos grandes discussões sobre os benefícios do Agile. A equipe gostou especialmente de como o Agile pode ajudar a reduzir o risco em todas as fases do ciclo de vendas por meio de feedback antecipado e discussões frequentes e profundas com colegas e clientes.

Até o setor da construção começou a aplicar uma abordagem Agile em seus projetos. Um artigo publicado pelo Project Management Institute descreve como projetos de construção usavam o Agile para lidar com atrasos e estouros de orçamento, traduzindo o Manifesto Agile em termos do setor da construção, como: os silos são minimizados e uma cooperação estreita é encorajada.

Por fim, as metodologias Agile também podem ser aplicadas à sua vida pessoal. Por exemplo, eu estava planejando uma mudança recentemente e imediatamente montei um quadro Kanban para começar a planejar minhas tarefas.

Tem algum projeto em sua vida que poderia usar um quadro Kanban?

Que tal uma limpeza de garagem ou uma reunião ou churrasco em família?

Quem está na sua equipe Scrum? De DevOps e agilidade de negócios a metodologias Agile no setor da construção e em outros, fica claro que os benefícios do Agile serão úteis por muito tempo. Os profissionais, gerentes de projeto e equipes que vivem e respiram os valores Agile são aqueles que ajudam o Agile a evoluir e avançar, o que significa que você pode desempenhar um papel importante contribuindo para o futuro do Agile também.

A seguir, exploraremos como abordar sua busca de emprego para encontrar uma oportunidade em gerenciamento de projetos Agile.

A relação entre Agile e DevOps

Leitura. Duração: 20 min

No último vídeo, discutimos o papel do DevOps no Agile em alto nível. Muitas organizações começaram a adotar e empregar essa abordagem. Recomendamos ler sobre a relação entre estruturas Agile e DevOps tradicionais nestes artigos para entender melhor:

• Como combinar DevOps e Agile (opens in a new tab)

• Agile vs DevOps: Qual é a diferença? (opens in a new tab)

• A convergência de Scrum e DevOps (opens in a new tab)

Dimensionamento do Agile

Leitura. Duração: 10 min

Nos vídeos anteriores, abordamos como administrar uma equipe Scrum de até nove membros. Mas o que fazer se sua equipe for maior do que isso? Ou se o tamanho do produto ou solução for tão grande que sejam necessárias várias equipes para fazer o trabalho? Nesta leitura, exploraremos cinco estruturas que dimensionam a abordagem Agile para atender às necessidades de grandes iniciativas ou soluções:Scaled Agile Framework (SAFe), Scrum of Scrums,Large Scale Scrum (LeSS),Disciplined Agile Delivery (DAD)e oModelo do Spotify.

Scaled Agile Framework (SAFe)

A estrutura dimensionada mais popular é a Scaled Agile Framework (opens in a new tab) ou SAFe. SAFe é uma estrutura de dimensionamento Lean-Agile que se baseia fortemente em conceitos de metodologias Kanban, Scrum, Programação Extrema (XP), DevOps e Design Thinking. O SAFe coloca o objetivo de entregar valor acima de tudo. O primeiro princípio do SAFe é “ter uma visão econômica”. A estrutura organiza todo o trabalho e as equipes em “Trens de Liberação Agile” com base em fluxos de valor; por exemplo, vendas. A estrutura do SAFe é madura e fornece orientação detalhada sobre todos os elementos do uso do SAFe, mas alguns elementos são mais críticos do que outros. Certifique-se de verificar os princípios e valores Agile no manifesto para ter certeza de que está preservando a agilidade.

O SAFe, como a maioria das práticas Agile, é baseado em um conjunto de valores fundamentais:

• Alinhamento: Sincronize o planejamento e a execução das atividades SAFe em todos os níveis da organização.

• Qualidade incorporada: Construa qualidade em todas as etapas do desenvolvimento da solução.

• Transparência: Torne as atividades de execução visíveis em todos os níveis para criar confiança entre as equipes e em toda a organização.

• Execução do programa: Foque em sistemas de trabalho e resultados de negócios.

• Liderança: Modele os valores e princípios do SAFe.

Leia este artigo para saber mais sobre os valores centrais do SAfe (opens in a new tab) .

Scrum of Scrums

Scrum of Scrums (opens in a new tab) é uma técnica para integrar o trabalho de várias equipes Scrum menores trabalhando no mesmo projeto ou solução A coordenação entre as equipes é fundamental para garantir que as entregas de cada equipe possam ser integradas em uma entrega maior e coesa.

Scrum of Scrums envolve os seguintes elementos:

• Um grupo de pelo menos 12 ou mais pessoas divididas em Times Scrum de cinco a dez pessoas cada

• Reuniões Scrum of Scrums, que são realizadas uma vez por semana, duas vezes por semana ou diariamente. Essas reuniões seguem o mesmo formato de uma reunião diária, mas focam na equipe Scrum. Nessas reuniões, você discutirá questões como: “O que a equipe fez ontem? Que problemas ocorreram, se for o caso, que estão afetando negativamente sua equipe? O que sua equipe quer realizar antes de nos encontrarmos novamente? Sua equipe está impedida de avançar em alguma tarefa?”

• Um Scrum Master ou “embaixador” designado para cada equipe que participa das reuniões de Scrum de Scrums e um Scrum of Scrums Master que se concentra no processo geral do Scrum em várias equipes

• Reuniões de Planejamento do Sprint , Revisão do Sprint e Retrospectiva do Sprint

Além dessas diretrizes básicas, não existe uma estrutura ou metodologia oficial para implementar o Scrum de Scrums. O Scrum of Scrums pressupõe que as equipes tenham um bom entendimento de trabalho do Scrum e sejam capazes de aplicar os princípios de dimensionamento à forma como trabalham. Com base nesse conhecimento, elas projetam e iteram sua própria abordagem para coordenar várias equipes trabalhando no mesmo produto.

Large-Scale Scrum (LeSS)

Large-Scale Scrum (LeSS) (opens in a new tab) é uma estrutura que visa maximizar a capacidade da equipe Scrum de entregar valor e reduzir o desperdício em organizações maiores O LeSS surgiu de mais de 600 experimentos que expandiram a prática do Scrum para grupos maiores.

Inclui dez princípios para aplicar o valor, os elementos e o propósito geral do Scrum em uma organização. Esses princípios foram projetados para criar mais equipes focadas no cliente e na colaboração. As equipes LeSS priorizam o aprendizado, a transparência e as necessidades do cliente. Os dez princípios do LeSS são:

1. Large-scale Scrum é Scrum: Aplique os valores e princípios do Scrum a uma equipe maior.

2. Controle de processo empírico: Inspecione, adapte e aprenda com a experiência para melhorar os processos.

3. Transparência: Garanta clareza e acessibilidade em todo o projeto.

4. Mais com menos: Crie apenas processos, funções, artefatos e desperdícios necessários ao dimensionar.

5. Foco em todo o produto: Pense de forma holística sobre o produto, certificando-se de que todas as partes sirvam ao todo.

6. Centrado no cliente: Mantenha as necessidades e os valores do cliente no centro do seu processo.

7. Melhoria contínua rumo à perfeição: Melhore o produto e seu processo durante cada Sprint.

8. Systems thinking: Pense no sistema como um todo; não se perca nos detalhes.

9. Lean thinking: Busque a melhoria contínua, busque a perfeição e respeite as pessoas.

10. Teoria das filas: Adote os princípios Lean de “fluxo”, gerencie o tamanho da fila” e “minimize as multitarefas” para continuar entregando valor.

O kit de ferramentas LeSS fornece duas estruturas, uma para até cerca de 50 pessoas (chamada Basic LeSS) e outra para mais de 50 até 6.000 pessoas (chamada LeSS Huge). Mais informações sobre as estruturas LeSS podem ser encontradas em less.works (opens in a new tab)

Entrega Agile Disciplinada (DAD)

Disciplined Agile Delivery (DAD) (opens in a new tab) é uma abordagem híbrida que combina as estratégias de várias estruturas do Agile, incluindo Kanban, LeSS, Lean Development, Programação Extrema, Modelagem Agile e muito mais. O DAD orienta as pessoas nas decisões relacionadas ao processo que estruturas como SAFe e Scrum of Scrums deixam em aberto. O DAD ajuda a desenvolver uma estratégia Agile dimensionada com base no contexto e nos resultados desejados.

O DAD é organizado em quatro “camadas”:

1. Fundamentos discute os princípios, diretrizes, conceitos, funções e definições de estrutura de equipe do Agile e Modo de Trabalho (WoW).

2. O DevOps disciplinado garante que as soluções sejam entregues aos clientes de forma eficaz e segura, com gerenciamento de dados e segurança sempre na vanguarda.

3. Os Fluxos de Valor garantem que as soluções estejam alinhadas com a estratégia de negócios da organização, conectando clientes, vendas e gerenciamento de portfólio à estrutura.

4. Disciplined Agile Enterprise (DAE) conecta o mercado da indústria com governança corporativa e atividades corporativas maiores.

Os gerentes de projeto que desejam implementar o DAD podem ler mais sobre a estrutura neste artigo: Como ir além do Scrum (opens in a new tab).

O modelo do Spotify

Outra abordagem que você pode encontrar é o “Modelo do Spotify”, que discutimos em uma leitura anterior. É importante notar que o modelo do Spotify não é uma verdadeira estrutura Agile. Não há um guia padrão sobre como implementá-lo. O modelo começou como uma descrição de como o Spotify superou os desafios de dimensionamento do Agile. Ao concentrar esforços em cultura, autonomia da equipe, comunicação, responsabilidade e qualidade, eles aumentaram sua agilidade ao longo do tempo. A abordagem do Spotify teve um enorme impacto nos fluxos de trabalho e nas estruturas de equipe em todo o mundo da tecnologia. Alguns dos principais componentes incluem:

• Esquadrões: Assim como as equipes Scrum, Esquadrões são equipes autônomas de 6 a 12 pessoas trabalhando para o mesmo resultado. Todos os Esquadrões incluem um treinador (semelhante a um Scrum Master) e um Proprietário do Produto.

• Tribos: Quando vários Esquadrões trabalham na mesma área, eles formam uma Tribo, que tem de 40 a 150 pessoas. Cada Tribo tem um Líder de Tribo, que promove a colaboração e a coordenação.

• Capítulos: Os Esquadrões podem ser autônomos, mas especialistas (por exemplo, desenvolvedores de JavaScript) ainda devem se alinhar em toda a organização. Os Capítulos estabelecem as práticas recomendadas e, quando necessário, estabelecem padrões.

• Guildas: Qualquer grupo de pessoas interessadas em um determinado tópico pode formar uma Guilda, em que pessoas com interesses compartilhados podem se reunir como uma comunidade.

Embora algumas organizações tenham tido sucesso com esse modelo, saiba que ele evoluiu da já significativa experiência Agile do Spotify. É o produto de uma extensa introspecção e adaptação e se baseia fortemente na cultura de confiança, transparência e autonomia da empresa. Portanto, o valor da abordagem de dimensionamento do Spotify não está em nomes de equipes como Esquadrões e Tribos, mas em como eles desenvolveram práticas que apoiaram e serviram à sua cultura organizacional. Para saber mais sobre o modelo do Spotify, confira este vídeo de Henrik Kniberg (opens in a new tab).

Práticas recomendadas para dimensionar o Agile

Não importa qual estrutura você escolha, é importante manter alguns princípios básicos em mente:

• Trate modelos de escala como SAFe, Scrum of Scrums, LeSS etc. como estruturas gerais, não como manuais de instruções.

• Situações diferentes requerem soluções diferentes. Não há problema em misturar e combinar elementos de várias estruturas, desde que você aplique os princípios e valores do Manifesto Agile.

• Não tente escalar sem experiência prévia em Agile. Ir direto do Cascata para o Agile dimensionado pode ser arriscado sem um guia experiente.

• Finalmente, e mais importante, não dimensione se não for necessário. Quanto maior a sua equipe, mais complexo e difícil o seu projeto se torna.

Principal conclusão

Dimensionar o Agile pode ser tão simples quanto juntar duas equipes Scrum em uma configuração Scrum of Scrums ou tão sofisticado quanto treinar uma organização de milhares na estrutura SAFe. Quando você tem uma grande equipe ou uma grande entrega que requer vários fluxos de trabalho, pense em como você pode dimensionar para se adequar à sua situação. Lembre-se de que você pode modificar SAFe, LeSS e outras estruturas dimensionadas para atender às necessidades de cada projeto. Certifique-se de que sua equipe entenda os princípios do Agile antes de tentar dimensionar, pois o dimensionamento inevitavelmente introduz mais desperdício e complexidade.

Teste seu conhecimento: Estruturas para dimensionar o Agile

Quiz. 4 questões | Duração: 8 min | Nota Final: 100%

Jez: Minha opinião sobre o Agile

Video. Duração: 2 min

Meu nome é Jez. Sou SRE aqui no Google e meu trabalho é garantir que os sistemas do Google permaneçam ativos e sejam confiáveis. Então, o que eu diria a alguém que é novo no Agile e em DevOps sobre do que isso se trata e o que você faz para ser eficaz? Fundamentalmente, Agile e DevOps tratam da solução de problemas complexos. Você resolve um grande problema dividindo-o em pedaços menores e, em seguida, descobre qual desses pedaços você pode entregar primeiro, de forma a maximizar a informação que obtém, o que irá ajudar a resolver o problema maior, e então iterar e continuar fazendo isso. Você não apenas descobrirá melhor como resolver seu problema de forma a melhorar a vida de seus usuários, torná-los mais incríveis no que fazem, você também descobrirá como fazer isso, como qual processo funcionará de forma mais eficaz. Aqui está o problema do usuário que queremos resolver. Você vai e descobre como fazer isso. O que eu vi acontecer nos últimos dez anos é tomar a dianteira desse processo, o processo de planejamento, e trazer isso para a equipe. Pegar a parte de back-end do processo, a liberação e a parte operacional, e trazer isso para a equipe, e, em seguida, tornar isso muito religiosamente centrado no usuário. Então, como podemos fazer tudo centrado no usuário e trazer isso para a equipe também? Acho que isso foi uma grande transformação, e estamos muito longe de acabar com isso. A outra peça para o sucesso no Agile de que acho que as pessoas falam, mas não está suficientemente internalizado, é que você vai cometer muitos erros, especialmente como iniciante, você vai cometer muitos erros. Tudo bem. Você não pode aprender se não cometer erros. Em primeiro lugar, não espere acertar na primeira vez, na segunda vez ou em qualquer momento. Eu ainda cometo erros o tempo todo. Na verdade, vi muita evolução no Agile nos 15 anos em que estou envolvido com ele em organizações de todos os tipos em todo o mundo. Ele funciona.

Oportunidades de gerenciamento de projetos Agile

Video. Duração: 5 min

Acabamos de abordar a evolução do Agile, e compartilhei como outras organizações estão adotando práticas Agile. Também discutimos a melhor mentalidade para entregar valor aos usuários o mais rápido possível. As oportunidades de gerenciamento de projetos Agile estão em toda parte. Se você está procurando uma nova função em Agile ou deseja incorporar o Agile em seu estilo de vida ou local de trabalho atual, tenho algumas dicas para ajudar a chegar lá.

Vamos começar discutindo como conseguir uma posição de gerenciamento de projetos Agile. Esses tipos de trabalho podem aparecer em quadros de trabalho como:

• Gerente de projeto Agile
• Scrum Master
• Gerente de projeto de TI Agile
• Gerente de projeto DevOps.

Depois de fazer este curso, você será uma ótima opção para qualquer um deles.

Procure uma função que

• se adapte ao seu nível de experiência
• complemente sua experiência e domínio do setor
• ofereça oportunidades de crescimento
• Além disso, procure uma função que forneça uma cultura que seja adequada para você.
• A importância de encontrar um empregador que apoie seus objetivos e crescimento pessoal

Sou gerente de contratação no Google. Entrevistei e contratei muitos gerentes de projeto aqui, tanto Agile quanto não Agile, e gostaria de compartilhar como abordo a entrevista e a busca por um excelente gerente de projeto Agile para minha equipe. Mesmo que um candidato não tenha Agile no currículo, uma das primeiras coisas que pergunto é:

• Qual é a diferença entre gerenciamento de projetos Agile e Cascata?

A resposta deles geralmente me diz instantaneamente se sabem do que se trata o Agile e é um ótimo ponto de partida para mais perguntas de acompanhamento.

Na resposta do candidato a essa pergunta, procuro algumas coisas específicas.

• Quero saber se o candidato sabe que Agile é mais do que apenas Scrum, Sprints e reuniões curtas.

• Eles sabem que também se trata de valores fundadores que incluem colaboração com o cliente, entrega de valor, equipes auto-organizadas?

• Também estou interessado em saber se eles acham que Cascata é uma solução pior ou se sabem que todos os projetos se beneficiam de certos tipos de abordagem, incluindo Cascata, como requisitos claros, gerenciamento de riscos, conscientização das partes interessadas e muito mais.

• Também pergunto: “Como você sabe quando usar uma abordagem ou estrutura Agile em seu projeto?”.

A resposta me ajuda a saber se eles entendem como Agile ou Scrum podem ajudar um gerente de projeto em desafios específicos e quais são esses desafios.

• E, finalmente, pergunto:

• “Se você está enfrentando resistência da equipe para seguir uma prática Scrum ou Agile, como a convence a tentar?”

A resposta me ajuda a entender como eles usam habilidades de comunicação e influência e se realmente acreditam que uma equipe Agile pode ser auto-organizada.

No Google, nossas equipes às vezes resistem a receber ordens, especialmente porque isso pode diminuir a inovação e a criatividade, então, sempre quero contratar gerentes de projeto que trabalhem com a equipe e não tentem forçá-la a fazer as coisas de uma maneira específica.

Uma parte importante de toda entrevista é quando o candidato faz perguntas aos entrevistadores. Podem ser perguntas sobre o trabalho, sobre a experiência do entrevistador em gerenciamento de projetos, sobre a cultura e sobre as expectativas do trabalho.

Essa é uma grande oportunidade para você, como candidato. Como gerente de projeto Agile, agora você sabe como a cultura é crucial para o sucesso de um projeto Agile. Esse é um ótimo momento para fazer perguntas que ajudarão a determinar se você será feliz com o trabalho ou não.

Algumas perguntas que você deve fazer são:

• Quão favorável é a gestão aqui em relação à mistura de abordagens de gerenciamento de projetos?

• Qual é a primeira coisa que eu deveria saber sobre a cultura daqui?

• E com que frequência ouvirei sobre as necessidades dos usuários ou clientes?

• Como seria um dia típico para mim se eu assumisse essa posição?

Talvez você não esteja sendo entrevistado para uma nova função, mas quer levar o que aprendeu neste curso Agile para sua equipe. Como você faria isso? Como discutimos, levar o Agile ou o Scrum para uma nova equipe é muitas vezes desafiador se sua cultura não apoia.

Aqui estão quatro coisas que me ajudaram a trazer o Agile para minhas equipes.

1. Primeiro, comece pequeno. Você pode estar animado com tudo o que aprendeu aqui, mas sua equipe pode gostar das coisas como elas são. Então, introduza práticas Agile em partes pequenas. Talvez comece usando um quadro Kanban, apenas para acompanhar um fluxo de trabalho, ou configure uma retrospectiva após um marco importante.

2. Em segundo lugar, ouça o feedback. A ferramenta mais poderosa que um gerente de projeto tem é a capacidade de ouvir a equipe e encontrá-la onde ela está. Quando você introduzir mudanças, pergunte à equipe como está indo. Obtenha suas ideias sobre como melhorar e as inclua na abordagem. Isso amplificará as pequenas mudanças em grandes resultados para a equipe.

3. Terceiro, seja estratégico. Direcione suas melhorias para os desafios que sua equipe tem hoje e introduza novas formas de trabalhar essa abordagem para os maiores problemas da equipe.

Por exemplo, talvez a equipe tenha problemas para estimar o esforço de forma previsível e sempre acabe fazendo hora extra. Talvez as técnicas de estimativa relativa ajudem nisso. Ou talvez você tenha muitas pessoas falando sobre o que o produto deveria ser. Apresentar uma única pessoa como Proprietário do Produto ajuda a garantir consistência na priorização de recursos.

4. Por último, encontre aliados. Você pode ter contratempos ou precisar contar com apoiadores para levar essas ideias para sua equipe. Encontre aliados do Agile em sua organização ou rede. Esses aliados darão conselhos quando as coisas ficarem difíceis e ajudarão a manter os valores e princípios Agile. Construímos uma rede de cerca de 60 treinadores voluntários de Agile aqui no Google, e estamos sempre nos apoiando uns nos outros em busca de ideias e soluções.

Agora você tem todas as dicas deque precisa para arrasar na entrevista e levar com sucesso o Agile para sua equipe ou organização.

No próximo vídeo, vamos encerrar tudo isso e preparar você para a parte final deste programa.

Responder: Perguntas da entrevista Agile

Plugin. Duração: 30 min

Pratique suas habilidades de entrevista para funções de Agile

Você está sendo entrevistado para um cargo como gerente de projeto com abordagem Agile. Participe de uma conversa imaginária com o gerente de contratação e decida o que dizer em seguida.

Como você deveria responder?

À medida que a conversa se desenrola, selecione a resposta que melhor demonstra que você é o gerente de projeto certo para o trabalho.

1. Gerente de Contratação

Obrigado por tirar um tempo para se encontrar conosco hoje. Para começar, gosto de fazer a todos os meus gerentes de projeto esta pergunta: qual é a diferença entre o gerenciamento de projetos Agile e o Cascata?

1. Você

O Agile é um processo iterativo e o Cascata é mais linear. Ambos têm seus méritos, dependendo do projeto.

É importante estabelecer que você sabe a diferença entre as abordagens Agile e cascata e que ambos têm seus usos.

2. Gerente de Contratação

Sim, eu concordo. Conte-me mais sobre sua abordagem ao Agile.

2. Você

Eu planejo o projeto para garantir a colaboração do cliente, entrega de valor definido e espaço para as equipes se organizarem.

Demonstrar que você entende os valores fundamentais de Agile indica que você pode ser um pensador estratégico.

3. Gerente de Contratação

Sim, isso é muito importante. E como você sabe quando usar uma abordagem Agile?

3. Você

Quando fico sabendo que os requisitos ainda estão sendo definidos ou que precisamos de uma entrega em fases, sei que devo seguir com o Agile.

O Agile é bom para projetos iterativos com metas e entregas que evoluem ao longo do tempo.

4. Gerente de Contratação

O que você faz se sua equipe não quiser seguir uma prática Agile?

4. Você

Eu começo aos poucos. Os quadros Kanban podem ser um bom ponto de entrada, porque dão à minha equipe pequenas tarefas para realizar.

A transição para a abordagem Agile pode representar muitas mudanças para sua equipe, por isso é uma boa ideia introduzir o processo lentamente.

5. Gerente de Contratação

O que você faz se sua equipe não quiser seguir uma prática Agile?

5. Você

Como é a cultura da empresa? Qual o grau de apoio que eu receberia para usar diferentes abordagens de gerenciamento de projetos?

Você também está entrevistando a empresa, então é bom fazer perguntas ponderadas sobre a função.

4. Revisão: Agile na prática

Desafio semanal 4

Até, Jul 9, 11:59 PM WEST | Quiz.10 questões | Duração: 50 min | Nota Final: 90

Conclusão do curso

Video. Duração: 48 sec

Oi novamente, e parabéns por chegar ao final deste curso sobre os fundamentos do Agile. Falamos de muitas coisas que espero que sejam úteis para seu crescimento e eficiência como gerente de projetos. Neste curso sobre os fundamentos do Agile. cobrimos a história do Agile, junto dos principais valores e princípios Agile. Aprendemos tudo sobre Scrum e como as equipes Scrum funcionam. Então, nesta última seção, exploramos como introduzir práticas Agile em uma organização e como treinar uma equipe durante o processo. Por fim, verificamos algumas maneiras emocionantes que o Agile está evoluindo e como aplicar seu conhecimento de Agile em sua futura carreira em gerenciamento de projetos. Chegando no último curso deste programa de certificação, você vai aplicar tudo que aprendeu a um novo projeto.

Glossário do curso 5

Leitura. Duração: 10 min

Falamos sobre muitos termos, alguns que você já conhece e outros novos. Para você relembrar o significado das palavras, criamos este glossário de termos e definições.

Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link para o glossário: Glossário do Curso 5 (opens in a new tab)

OU

Faça o download do Glossário do Curso 5-POR

Sua jornada de aprendizagem

Discussão. Duração: 10 min

Neste curso, você explorou a história do Agile e aprendeu sobre os principais valores e princípios. Você aprendeu muito sobre Scrum, incluindo principais funções, eventos e artefatos, e colocou muitos deles em prática.

Vamos refletir sobre o quão longe você foi. Compartilhe cinco a dez frases sobre as seguintes perguntas:

Há conceitos ou partes do conteúdo sobre os quais você gostaria de aprender mais?

Há algo inesperado ou surpreendente que você tenha aprendido?

Existem algumas responsabilidades associadas à função de um gerente de projeto que lhe atraem mais do que outras?

Em seguida, visite os fóruns de discussão para verificar o que outras pessoas compartilharam. Escolha duas ou mais publicações para comentar e ajude a motivar seus colegas aprendizes na jornada de aprendizagem.

Resposta

1. Gostaria de aprender mais sobre como implementar práticas Agile em ambientes de desenvolvimento de software complexos.

2. Fiquei surpreso ao descobrir como a comunicação eficaz e a colaboração podem impulsionar o sucesso dos projetos Agile.

3. Aprendi que o escopo dos projetos não precisa ser definido desde o início, e que a flexibilidade é uma das principais vantagens do Agile.

4. Fiquei intrigado com a ideia de que o fracasso pode ser uma oportunidade de aprendizado e iterar em busca de uma solução melhor.

5. Descobri que a função do Proprietário do produto é crucial para o sucesso da equipe Agile, uma vez que ele é responsável por definir as prioridades e garantir a entrega de valor ao cliente.

6. Acredito que a responsabilidade de facilitar a colaboração e garantir o alinhamento entre as partes interessadas é uma das responsabilidades mais atraentes de um gerente de projeto Agile.

7. Percebi o quão importante é criar uma cultura de aprendizado contínuo e melhoria dentro da equipe Agile.

8. Fiquei impressionado ao descobrir a eficácia das práticas de retrospectiva para identificar pontos fortes e áreas de melhoria em projetos Agile.

9. Acredito que a habilidade de liderar uma equipe autogerenciada e capacitá-la a tomar decisões é uma das responsabilidades mais gratificantes de um gerente de projeto Agile.

10. Gostaria de explorar mais práticas ágeis além do Scrum, como o Kanban, para entender como elas podem se encaixar em diferentes contextos de projeto.

Primeiros passos no Curso 6

Leitura. Duração: 10 min

Parabéns por concluir o Curso 5 do Certificado de Gerenciamento de Projetos do Google (opens in a new tab)

Vá para a próxima lição opcional para saber mais sobre como descobrir oportunidades de emprego e criar um plano de projeto de busca de emprego. Ou sinta-se à vontade para passar para o último curso do certificado: Curso 6: Capstone: Gerenciamento de projetos no mundo real (opens in a new tab).

Neste curso, você criará documentos de projeto com base em um cenário imaginado. Você aprenderá detalhes por meio de conversas, e-mails e outros materiais, exatamente como faria em um cenário do mundo real.

Você também revisará e praticará os principais conceitos de gerenciamento de projetos, incluindo:

• Analisar materiais para identificar os requisitos do projeto, resolver problemas e gerenciar as partes interessadas

• Técnicas de negociação e habilidades de influência

• Ouvir com empatia ao trabalhar com uma equipe

• Habilidades de comunicação com as partes interessadas

Estamos quase lá! Continue o ótimo trabalho.

5. Opcional: Descobrir oportunidades de trabalho

Criar um plano de busca de emprego

Video. Duração: 5 min

Você está chegando ao fim deste certificado, e é hora de começar a se preparar para sua busca de emprego. Antes de começar, sugerimos a criação de um plano de busca de emprego.

Um plano de busca de emprego pode ajudar a:

• Estabelecer prazos
• Definir expectativas
• Monitorar o progresso e ajustar, conforme necessário
• Atingir seu objetivo de obter uma função de gerente de projet

Boas notícias: você pode usar algumas das habilidades de gerenciamento de projetos que aprendeu para criar esse plano. Um plano de busca de emprego é um recurso que você cria para ajudar a assumir o controle de sua busca de emprego. Ele permite que você acompanhe dados importantes em cada etapa à medida que você monitora suas candidaturas, entrevistas e feedback.

Em cada etapa, você reunirá informações para tomar decisões, tais como:

• O número de currículos que você precisa enviar a cada semana.
• Sua taxa de entrevistas por candidatura
• Quais os tipos de contato e formatos de carta de apresentação estão funcionando para você.

Nota: Você pode aprender mais sobre como criar um plano como este nas leituras do curso.

Depois de ter seu plano de busca de emprego em vigor, é hora de começar a pensar nas empresas e nos setores que interessam e motivam você.

Por quê? Ter uma ideia do tipo de ambiente de negócios em que você deseja trabalhar ajuda a ter uma perspectiva sobre o trabalho que deseja realizar e como deseja agregar valor a uma organização.

Coloque estas questões a si mesmo:

• Você se vê como parte de uma organização maior ou em uma pequena empresa?

• Quão flexível você é em relação à localização?

• Existe algum setor específico em que você prefere trabalhar?

Dê um passo além neste brainstorm e coloque no papel.

Crie uma lista de empresas desejadas. Uma lista de empresas desejadas pode ser tão simples quanto listar as empresas em que você pensa em uma planilha ou em um documento digital.

Se você não sabe por onde começar, há muitos recursos online para saber mais informações sobre diferentes tipos de empresa.

Recursos adicionais

Para começar, você pode usar:

• comunidades profissionais online e sites profissionais, como o LinkedIn (opens in a new tab), pesquisar empresas e se conectar com outros profissionais.

• Sites de carreira, como Indeed (opens in a new tab) e Glassdoor (opens in a new tab), oferecem vagas de emprego e dicas de carreira para ajudar em sua busca de emprego. Você também pode ler as avaliações do empregador e encontrar informações salariais.

• Além disso, ao configurar alertas de quadros de empregos, você pode ver quais novas oportunidades estão disponíveis e ver as habilidades em demanda em setores que atraem você.

• Outra ótima maneira de ganhar insights sobre uma empresa é simples: falar com as pessoas que trabalham lá. Pesquise na sua rede para ver se conhece alguém em empresas que lhe interessar e envie um e-mail ou uma mensagem no LinkedIn. Isso também pode funcionar para pessoas que você não necessariamente conhece, mas em cuja carreira e organização tem interesse. Solicite uma entrevista informal e informativa. Isso permitirá que você entenda como a empresa funciona e qualidades comuns de pessoas nas funções em que você está interessado.

Pergunte:

• Como é trabalhar como gerente de projeto para uma grande empresa?

• Como foi sua experiência ao gerenciar projetos em uma startup?

• Qual foi sua trajetória profissional que trouxe você a essa empresa e qual foi seu caminho nessa empresa?

É igualmente importante compartilhar sua história e a razão de seu interesse ao entrar em contato.

Normalmente, as pessoas que me procuram e que eu acabo respondendo são aqueles que compartilham uma história pessoal comigo. Eu as considero atraentes e sinceras, porque isso mostra iniciativa, motivação e traços de autenticidade que acho prevalentes em muitos dos gerentes de projeto mais bem-sucedidos que conheço.

• Por último, se você ainda não tiver certeza de qual setor ou empresa pode ser a mais adequado para você, é útil pedir alguns conselhos a pessoas cuja carreira você admira. Essas pessoas muitas vezes podem atuar como mentores da sua carreira. Um mentor de carreira é alguém que compartilha sua própria experiência e conhecimento com você para ajudar a refletir sobre seus objetivos profissionais.

Na verdade, meu mentor de carreira me levou ao Google. Essa pessoa, que conheci há mais de uma década, foi quem me apresentou à minha função aqui. Embora fôssemos apenas colegas no início, ele se tornou alguém em quem passei a confiar e admirar e buscar orientação. Conhecendo minha experiência e estilo de trabalho, ele recomendou que eu me candidatasse para minha primeira função aqui no Google, e aqui estou.

A moral dessa história é que deve se conectar com uma rede de pares e recursos para melhorar sua procura de emprego e ser intencional em seu próximo passo. Mais importante ainda, seja fiel à paixão sobre por que você quer ser gerente de projetos.

• Você quer ajudar outras pessoas a dar vida aos seus sonhos?

• Você tem um sonho que quer trazer para a vida? Ou talvez você tem um talento que deseja explorar e experimentar?

O que me atraiu para a função de gerenciamento de projetos foi essa ideia que você pode fazer algo que era apenas uma ideia se tornar realidade. Não há nada como ver algo ganhar vida bem diante de seus olhos, saber que você desempenhou um papel fundamental no lançamento e no sucesso de um projeto. É emocionante.

Depois de pensar nessas coisas, tanto em sua cabeça quanto em um plano de ação real, seu próximo passo é começar a se candidatar a vagas abertas nessas empresas.

Confira as leituras e atividades e como otimizar seu processo de candidatura a empregos adaptando seu currículo, escrevendo e-mails profissionais e monitorando tudo em seu plano de busca de emprego. Aproveite.

Vejo você novamente em um curso posterior para lhe dar minhas dicas sobre como ter uma ótima entrevista.

Plano de projeto de busca de emprego

Leitura. Duração: 10 min

O objetivo desta leitura é ajudar a controlar seu cronograma de busca de emprego e fornecer estratégias para avançar em seu processo de busca de emprego. Será mais útil para pessoas que precisam encontrar um emprego dentro de um determinado prazo e que desejam ser o mais eficazes possível em todas as etapas do processo.

Este plano ajudará a projetar seu cronograma, definir expectativas, monitorar o progresso e fazer ajustes, conforme necessário para melhorar seus resultados. Para aproveitar ao máximo essas recomendações, planeje colocá-las em prática assim que tiver seu currículo concluído e estiver pronto para começar a se candidatar a oportunidades.

Entender o cronograma de busca de emprego

O primeiro passo no planejamento de sua linha do tempo de busca de emprego é entender os principais fatores que influenciam como ela se desenrola. Esses fatores são:

1. o tempo que você levará para se candidatar ao emprego certo (a empresa que o contrata)

2. o tempo entre a candidatura e a oferta

Por exemplo, se você estima que levará quatro semanas para se candidatar ao emprego certo e mais três semanas entre a candidatura e a oferta, planeje receber uma oferta de emprego em sete semanas.

Começaremos discutindo como desenvolver estimativas para sua busca de emprego, para que você possa planejar seu próprio cronograma de acordo.

O tempo que levará para se candidatar ao emprego certo

O tempo que você leva para se candidatar para a empresa em que eventualmente trabalhará depende de para quantas funções, no total, você precisa se candidatar e da frequência de suas candidaturas. Por exemplo, se você determinar que precisará se inscrever para 50 funções, poderá fazer isso em dez semanas a uma taxa de cinco inscrições por semana ou em duas semanas a uma taxa de 25 inscrições por semana.

É importante estimar para quantas funções você precisará se inscrever, pois isso ajudará a determinar quantas candidaturas você precisará enviar todas as semanas para atingir suas metas. Para fazer essa estimativa, tente verificar o que você espera que sejam os números a seguir e, em seguida, junte esses números para obter um número total de solicitações que deve planejar enviar:

• Taxa de sucesso de primeira entrevista por candidatura

• Taxa de sucesso da segunda entrevista por primeira entrevista

• Taxa de sucesso de rodadas de entrevistas adicionais (conforme aplicável)

• Taxa de oferta por última entrevista

Aqui está um exemplo:

Se você presumir 20% de chance de conseguir uma primeira entrevista, 25% de chance de passar na primeira e na segunda rodada de entrevistas e 25% de chance de conseguir uma oferta de emprego após a segunda entrevista, precisará planejar o envio de 80 candidaturas para receber uma oferta de trabalho.

Essas são métricas que você pode influenciar. A qualidade dos materiais da candidatura afetará a frequência com que você é convidado para uma primeira entrevista, e suas habilidades de entrevista o ajudarão a passar de uma rodada para a próxima.

O tempo entre a candidatura e a oferta

Em quase todos os casos, você precisará se candidatar ao emprego e concluir uma série de entrevistas antes de receber uma oferta. A quantidade de tempo que passa entre a candidatura e a oferta de emprego dependerá de quantas rodadas de entrevistas existem e quanto tempo passa entre cada etapa. É importante entender que esse cronograma está principalmente no controle do empregador. Depois de enviar uma candidatura, você será convidado para a entrevista com base no cronograma deles. Para a maioria das funções, esse processo pode levar de duas a quatro semanas. Isso pode variar de acordo com setor, empresa e função.

Monitore sua busca de emprego

Nesse ponto do desenvolvimento de seu plano, você deve ter uma ideia clara de quanto tempo espera que sua busca por emprego leve. À medida que você avança na pesquisa, recomendamos que registre e monitore a precisão de suas suposições iniciais sobre sua linha do tempo. Isso ajudará a determinar se está no caminho certo para receber sua oferta de trabalho de acordo com o cronograma estabelecido pela primeira vez e em que ponto do processo poderia otimizar seu desempenho. As suposições a serem monitoradas devem incluir:

• Taxa de sucesso de entrevista por candidatura

• Taxa de sucesso de cada rodada de entrevistas (por exemplo, quantas primeiras entrevistas levaram a segundas entrevistas)

• Número de rodadas de entrevistas para cada empresa

Dica: É sempre uma boa ideia acompanhar os detalhes de suas atividades de busca de emprego. Você obterá informações sobre as métricas de sucesso e ficará por dentro de informações importantes sobre busca de emprego que, de outra forma, podem se perder à medida que suas atividades progridem. Você pode usar um rastreador de procura de emprego (opens in a new tab) para rastrear suas atividades de networking, materiais de candidatura, itens de ação e notas de conversas.

A seguir, discutiremos como você pode melhorar a eficiência de suas atividades de busca de emprego em diferentes pontos do processo.

Como obter entrevistas

Há uma série de etapas que você pode seguir para aumentar o número de oportunidades de entrevista que recebe.

Candidate-se a mais empregos

A maioria das pessoas será convidada para entrevistas em algum lugar entre 5% e 50% do tempo. Isso significa que você precisará enviar entre quatro e vinte inscrições para ser convidado para uma única entrevista de primeira rodada. Quanto mais inscrições enviar, mais convites para entrevistas você receberá.

Use as recomendações abaixo para garantir que receberá o maior número possível de oportunidades:

• Certifique-se de monitorar os principais agregadores de trabalhos (motores que extraem trabalhos de vários sites), como Indeed e ZipRecruiter. Você pode configurar alertas para receber novas publicações por e-mail.

• Acompanhe separadamente as publicações em vagas do LinkedIn, pois elas podem não ser capturadas por agregadores.

• Identifique as empresas em que teria interesse em trabalhar com base na localização geográfica ou em outros parâmetros. Verifique as páginas de carreira diretamente uma ou duas vezes por semana para encontrar novas oportunidades, que podem não aparecer nos agregadores.

• Certifique-se de incluir trabalhos remotos na pesquisa e considere adicionar outros locais se a realocação for uma opção para você.

• Monitore a indicação de emprego local e grupos de networking no Facebook e em outras comunidades online onde recrutadores e gerentes de contratação compartilham oportunidades não publicadas em outros lugares.

• Envie um e-mail para as pessoas em sua rede informando-as sobre sua busca de emprego e pedindo que compartilhem oportunidades relevantes com você. Explique o tipo de função está procurando e inclua seu currículo para que seja mais fácil para elas ajudar você.

Otimize seus aplicativos

Além de aumentar o número de inscrições enviadas, você pode melhorar a eficácia de cada inscrição otimizando seu currículo e obtendo referências.

Em primeiro lugar, certifique-se de que seu currículo segue todas as práticas recomendadas descritas neste documento.

Em seguida, obtenha feedback de outras pessoas sobre seu currículo. Recomendações de profissionais em seu campo de atuação são as melhores, mas outras pessoas com experiência em contratação também podem ajudar. Tenha em mente que as pessoas podem ter preferências diferentes, então, não sinta que você precisa incorporar cada palavra de feedback que recebe. Em vez disso, colete informações de várias pessoas e procure conselhos consistentes e que façam sentido para você. O objetivo é criar um currículo que seja cativante para o maior número possível de empregadores!

Por fim, peça referências. As referências geralmente são a melhor maneira de transformar mais de suas inscrições em entrevistas. A maioria das empresas analisa as indicações de funcionários antes de outros candidatos, portanto, no mínimo, uma indicação aumenta as chances de sua inscrição ser considerada adequadamente. Além disso, os funcionários que o indicam podem fornecer informações adicionais sobre a função ou o status de sua candidatura.

• Antes de se candidatar a uma função, consulte o LinkedIn para ver se você ou alguém que você conhece pode ter uma conexão na empresa. Peça uma referência ou uma apresentação.

• Crie uma lista de empresas onde você conhece pessoas. Acesse a página de carreiras de cada empresa para ver se há vagas abertas relevantes para as quais você pode solicitar uma indicação.

• Certifique-se de que todos que você conhece estejam cientes de sua busca de emprego, para que possam enviar oportunidades para você. Entre em contato com as pessoas diretamente, publique nas mídias sociais e mencione isso em conversas. Lembre-se de que as oportunidades podem vir de lugares inesperados, como seu barbeiro, clube do livro, igreja e muito mais.

Dica: Algumas empresas oferecem bônus de indicação a seus funcionários, portanto, mesmo um estranho pode estar aberto a indicar você se você for um candidato qualificado. Seja criativo ao procurar referências e não hesite em pedir.

Como passar em entrevistas

O próximo marco é passar de uma rodada de entrevista para a próxima. As empresas geralmente entrevistam vários candidatos em cada estágio, então, é de se esperar que você nem sempre avance para a próxima rodada. A boa notícia é que você pode aumentar sua taxa de sucesso nas entrevistas praticando e se preparando. No próximo curso, temos uma aula inteira focada em dicas de entrevista de gerentes de projeto e de programa do Google, prática de entrevista simulada e muito mais!

Principal conclusão

Se você seguiu as estratégias apresentadas neste guia, deve saber como desenvolver um cronograma para sua busca de emprego, monitorar seu progresso e solucionar problemas de suas inscrições e entrevistas para melhorar os resultados.

Recomendamos que reserve um tempo para registrar suas atividades de busca de emprego, começando com sua primeira inscrição, mesmo que não esteja tentando estabelecer e manter um cronograma específico. Cada experiência de candidatura e entrevista é uma oportunidade de aprendizado. Além disso, suas metas podem mudar ao longo do tempo, e as informações sobre suas candidaturas e entrevistas anteriores ajudarão a analisar o desempenho passado e definir expectativas realistas para pesquisas futuras.

Saber o que esperar e ter visibilidade do que realmente está acontecendo na busca de emprego é a chave para estar no controle de sua colocação e conseguir o trabalho!

Atividade: Criar um plano de projeto de busca de emprego

Quiz. 1 questão | Duração: 30 min | Nota Final: 100%

Link para o modelo Google sheet: plano de projeto de busca de emprego (opens in a new tab)

Link para o modelo Word: plano de projeto de busca de emprego-POR

Link para criação de um Currículo: Atividade: Primeiros passos no currículo de gerenciamento de projetos (opens in a new tab)

Link para criar perfil de rede social profissional (opens in a new tab)

Exemplo de atividade: Criar um plano de projeto de busca de emprego

Leitura. Duração: 10 min

Veja aqui um exemplo completo com uma explicação sobre como ele atende às expectativas da atividade.

Exemplo completo

Para ver o exemplo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione "Usar modelo".

Link para o exemplo: Plano de projeto de busca de emprego (opens in a new tab)

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do anexo do modelo Word.

Avaliação do exemplo

Compare o exemplo com o plano de projeto de busca de emprego que você criou. Analise seu trabalho usando cada um dos critérios presentes no exemplo. O que você fez bem? Em que é possível melhorar? Use suas respostas a essas perguntas como guia ao longo da realização do curso.

Cada busca de emprego é única. No exemplo, fornecemos alguns exemplos que cobrem os pontos de dados abaixo. Revise o rastreador e sinta-se à vontade para adaptar o plano às suas próprias necessidades.

A guia Rastreador de emprego inclui:

• Data da candidatura

• Setor

• Empresa

• Cargo

• Link da descrição do trabalho

• Currículo usado

• Nome da referência

• Informações do contato de referência

• Data da primeira entrevista

• Nome do primeiro entrevistador

• Informações de contato do primeiro entrevistador

• Data do e-mail de acompanhamento,

• Data da segunda entrevista

• Nome do segundo entrevistador

• Informações de contato do segundo entrevistador

A aba Rastreador de rede inclui:

• Data do contato

• Nome do contato

• Informações de contato

• Setor

• Empresa

• Cargo

• Perguntas importantes

• Pontos importantes profissionais

• Pontos de discussão pessoais

• Mais perguntas

• Próximo contato

FIM! - Semana 4 - Curso 5

Nota Final de Curso: 96.80%